วันพุธที่ 30 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

โมเดลเพื่อจัดการ “การเปลี่ยนแปลง” ให้เกิดความสำเร็จ Change Model ของ Kotter

โมเดลเพื่อจัดการ “การเปลี่ยนแปลง” ให้เกิดความสำเร็จ Change Model ของ Kotter

การเปลี่ยนแปลง ถือเป็นเรื่อง “ธรรมดา”... ต้องเกิดขึ้นแน่นอน
ประเด็น คือว่า...
เราจะยอมให้ถูกการเปลี่ยนแปลง “บังคับ” ให้องค์กรเราเปลี่ยน หรือ...
องค์กรของเราจะ “ตัดสินใจ” เปลี่ยนแปลงอะไรบางอย่าง ก่อนที่จะถูกการเปลี่ยนแปลงบังคับเรา

หากองค์กรตัดสินใจที่จะเปลี่ยนแปลง...
องค์กรต้องมีการสร้าง “กลยุทธ์” หรือ “รูปแบบ” Model ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง
เพื่อที่จะให้การเปลี่ยนแปลงขององค์กร เกิดความสำเร็จได้ตามเป้าหมาย

http://www.changecards.org/change-theory/files/2010/09/Kotter1.png

โมเดลหนึ่งที่น่าสนใจและสามารถปรับใช้ในการจัดการการเปลี่ยนแปลง คือ...

โมเดลของ Kotter ซึ่งประกอบไปด้วย 8 ขั้นตอน (Eight phase) ได้แก่
1.   Establish a sense of urgency สร้างความคิดความรู้สึก “รีบด่วน” ในการที่จะต้องเปลี่ยนแปลง
ขั้นตอนนี้เกี่ยวข้องกับ การวิจัยตลาด
การวิเคราะห์การแข่งขัน และ คู่แข่งขัน
ประเมิน โอกาส และ อุปสรรค ต่างๆ

2.   Create a coalition การสร้างความร่วมมือกัน “เป็นหนึ่งเดียว”
สร้างกลุ่มงานเพื่อมีพลังในการทำงาน
และมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง

3.   Develop a clear vision สร้างวิสัยทัศน์
สร้างวิสัยทัศน์หรือทิศทางของการเปลี่ยนแปลงให้ชัดเจน
แล้วพัฒนากลยุทธ์ที่สามารถทำให้วิสัยทัศน์ชัดเจนขึ้น

4.   Share the vision ถ่ายทอดวิสัยทัศน์
ใช้ทุกวิธีหรือช่องทางในการสื่อสารกลยุทธ์และวิสัยทัศน์ออกไป
โดยให้กลุ่มงานเริ่มต้น(coalition members)เป็นตัวอย่างในการดำเนินการเปลี่ยนแปลง

5.   Empower people to clear obstacles ให้อำนาจการทำงาน
ดำเนินการขจัด “อุปสรรค” ต่างๆ ที่อาจจะขัดขวางการเปลี่ยนแปลง
ทำการพิจารณาปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลง
กระตุ้นให้เกิดความร่วมมือจากทุกส่วน เพื่อสร้างสรรสิ่งใหม่ๆ และทำงานแบบใหม่ๆ

6.   Secure short-term wins มุ่งความสำเร็จระยะสั้นก่อน
วางแผนเพื่อจะประเมินผลงานอย่างชัดเจนและเข้าใจได้ง่าย
สร้าง “อะไรคือความสำเร็จที่เราต้องการ?” (wins) และทำให้ทุกคนเข้าใจได้
เตรียม “รางวัลหรือผลตอบแทน”(Rewards) ให้กับคนที่สามารถสร้างความสำเร็จได้ตามเป้าหมาย

7.   Consolidate and keep moving การปฏิบัติที่ต่อเนื่องและเข้มแข็ง
พยายามหาวิธีการที่จะสร้าง “ความเชื่อมั่น” ต่อการเปลี่ยนแปลง ให้เกิดกับทุกคนในองค์กร
และส่งเสริมให้ “นักเปลี่ยนแปลงที่มีผลงานความสำเร็จ” ได้เติบโตขึ้นในองค์กร

8.   Anchor สร้างให้เป็นสิ่งยึดเหนี่ยวหรือเป็นวัฒนธรรมองค์กร
ปรับปรุงประสิทธิภาพงาน โดยมุ่งเน้นไปที่ลูกค้าและผลิตภาพ(Productivity)
รวมไปถึงสร้างความมีภาวะผู้นำและความสามารถในการจัดการ(Leadership and Management) ให้เกิดขึ้น


ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ขอรับ

วันอังคารที่ 29 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

วิเคราะห์ “รูปแบบการเติบโต” ขององค์กร ด้วย Growth Model ของ Greiner

วิเคราะห์ “รูปแบบการเติบโต” ขององค์กร ด้วย Growth Model ของ Greiner

พูดถึง “การเติบโต” ขององค์กรนั้น...
ในเชิงกลยุทธ์แล้วเรามี “รูปแบบ” หรือ Model ที่ใช้วิเคราะห์และสร้างกลยุทธ์อยู่หลายตัว
ครั้งนี้อยากเสนอ Growth Model ของ Greiner ซึ่งมองในเชิงการวิเคราะห์ว่า....
องค์กรของเรานั้น ตอนนี้อยู่ตรงจุดไหนของการเติบโต Growth

http://www.12manage.com/images/picture_greiner_curve_growth_phases.gif

โดย Greiner ใช้รูปกราฟ ๒ แกน เป็นตัวประเมินระยะ(Phase) ของการเติบโตขององค์กร คือ แกนของขนาดองค์กร(Organisation Size) และ เวลาที่ผ่านไป(Time)

ประโยชน์ของ Growth Model ของ Greiner นี้ คือ...      
-ทำให้องค์กรรู้ว่า องค์กรอยู่ตรงจุด/ระยะไหนของช่วงการเติบโตในอุตสาหกรรมนั้นๆ (Phase)
-ทำให้องค์กรสามารถประเมินได้ว่า องค์กรพบปัญหาหรือกำลังจะพบปัญหาอะไรในอนาคตอันใกล้นี้ (Problems)

Growth Model ของ Greiner แบ่งออกได้เป็น 6 ระยะ Phase ได้แก่
1.   Creativity ระยะของการสร้างสรรค์สิ่งต่างๆ
เป็นระยะที่องค์กรยังใช้เวลายุ่งอยู่กับ “ผลิตภัณฑ์ และ/หรือ ตลาด” เป็นหลัก
โดยจะมุ่งที่จะผลิตสินค้า Product ออกสู่ตลาด
การทำการสื่อสาร Communication ในองค์กร จะมีอย่างมากมาย แต่อาจจะมีลักษณะไม่เป็นทางการมากนัก (Informal)
เมื่อถึงจุดหนึ่ง(เวลาผ่านไปถึงจุดหนึ่ง) องค์กรจะเผชิญกับ “วิกฤติภาวะผู้นำ” Leadership crisis เนื่องจากเริ่มมีปัญหาในด้าน “การตัดสินใจในทิศทางที่แน่ชัด” ขององค์กร
ก็จะเคลื่อนเข้าสู่ระยะที่ 2 ต่อไป

2.   Direction ระยะของการกำหนดทิศทางที่แน่ชัด
ระยะนี้จะมีการสร้างหรือนำการทำงานโดย “ผู้จัดการที่มีความสามารถ” มากขึ้น เพื่อบริหารองค์กร มีการสร้างโครงสร้างที่ชัดเจนมากขึ้น มีการสื่อสารที่เป็นรูปแบบมากขึ้น
ที่สำคัญ คือ...
มีการ “สั่งงาน” ลงมาจากผู้บริหารข้างบนสู่พนักงานระดับล่าง แบบ Top-down management
แล้วจะเคลื่อนเข้าสู่ระยะที่ต้องการความเป็นอิสระในการทำงานมากขึ้น Autonomy crisis

3.   Delegation ระยะของการมอบหมายอำนาจงานออกไป
เป็นระยะที่มีการใช้การบริหารแบบ “มอบหมายงาน” หรือ กระจายอำนาจการบริหารออกไปส่วนนอกมากขึ้น
มีการแบ่งความรับผิดชอบออกไปอย่างชัดเจน
การตัดสินใจจึงสามารถทำได้ในผู้จัดการระดับล่าง ที่ดูแลส่วนงานต่างๆที่แยกเป็นอิสระมากขึ้น
แล้วหลังจากนี้ องค์กรจะเข้าสู่ระยะ “วิกฤติของการควบคุมการบริหารงาน” Crisis of Control

4.   Co-ordination ระยะของการทำงานแบบต้องประสานงานกันอย่างมาก
เป็นระยะของการทำงานที่มีแผนงานมากขึ้น
เริ่มมีการ “ดึงอำนาจการบริหารคืนสู่ส่วนกลาง” เช่น มีหน่วยงานกลางในการบริหารจัดการบางเรื่อง หากจะใช้ประโยชน์ จะต้องร้องขอมาที่ส่วนกลาง เป็นต้น
สิ่งที่ชัดเจนอย่างหนึ่ง คือ หากองค์กรมาถึงจุดนี้ การบริหารงานจะ “มุ่งเป้าหมาย” มากกว่าการมุ่งวิธีการแบบเดิม
แล้วองค์กรจะเข้าสู่ระยะที่เน้นกฎเกณฑ์อย่างเคร่งครัด คล้ายภาครัฐที่ต้องมีการตรวจสอบอย่างเข้มงวดก่อนการปฏิบัติงาน Red Tape crisis

5.   Collaboration ระยะของการทำงานร่วมกันเป็นทีมมากขึ้น
เป็นระยะที่เน้นการทำงานเป็น “ทีมงาน” Team-working มากขึ้น
มีการใช้รูปแบบงาน “กลุ่มทำงานข้ามสายงาน” Cross functional team มากขึ้น เพื่อให้งานรวดเร็วมากกว่าเดิม หรือ มีขั้นตอนที่ลัดสั้นลง ทำงานมีประสิทธิภาพสูงขึ้น
แล้วองค์กรก็เคลื่อนเข้าสู่ระยะการเติบโตอิ่มตัวขององค์กร(อิ่มตัวภายในองค์กร) Internal growth crisis

6.   Alliances ระยะของการสร้างเครือข่ายพันธมิตรกับภายนอก
เป็นระยะที่องค์กรต้องเริ่มมีปฏิสัมพันธ์กับภายนอกมากขึ้น
ต้องสร้างเครือข่ายกับองค์กรภายนอกมากขึ้น เพื่อที่จะรักษาการเติบโตต่อไป

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ขอรับ

วันจันทร์ที่ 28 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

“การเทียบเพื่อแข่งดี” Benchmarking เป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรโตอย่างก้าวกระโดด

“การเทียบเพื่อแข่งดี” Benchmarking เป็นสิ่งที่ทำให้องค์กรโตอย่างก้าวกระโดด

เมื่อพูดถึงเรื่อง “การเทียบเพื่อแข่งดี” หรือ Benchmarking นั้น
หลายๆคนอาจจะคุ้นเคยคำๆนี้อยู่บ้าง
หรือ ได้ยินอยู่บ่อยๆ...
แต่สิ่งที่น่าจะต้องเข้าใจคือ...แท้จริงแล้วมันมีองค์ประกอบอะไรบ้าง?
และสิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญของเรื่องนี้คืออะไร?

http://3.bp.blogspot.com/_eG9mmQnDRgM/TU7hsiAksII/AAAAAAAACUY/-svF5R3LNL8/s1600/Barrett_BR-Benchmarks.jpg

เรื่อง “การเทียบเพื่อแข่งดี” Benchmarking จะมีองค์ประกอบอยู่ 2 ส่วน คือ
๑.    การเฝ้าดู เฝ้าสังเกต “องค์กรอื่น” ที่ทำงานได้อย่างดีเยี่ยม
๒.   การเรียนรู้ จาก “องค์กรอื่น” ที่ทำดีเยี่ยม

โดยหากมองเรื่องนี้ในลักษณะแบบระยะยาวแล้ว เรามักจะได้ยินอีกคำหนึ่ง คือ Best Practices
ซึ่งหมายถึง “วิธีการปฏิบัติที่ดีเลิศ” นั่นเอง
โดย Best Practices จะเกี่ยวข้องกับประเด็นสำคัญ 2 เรื่อง คือ
1.    การทำ “อะไร” ที่ทำได้ดีที่สุด What?
2.    “ทำอย่างไร” ถึงทำได้อย่างดีที่สุด How?
ต้องจับจ้องและเรียนรู้จากสองส่วนนี้...
แต่ส่วนที่สำคัญที่สุด คือ “How?” ซึ่งจะเป็นการนำไปสู่ “ความสำเร็จ” ได้ในการพัฒนาองค์กรจากการทำ Best Practices หรือ Benchmarking
การจะทำเรื่อง Benchmarking ได้อย่างสำเร็จนั้น โดยพื้นฐานแล้ว
องค์กรต้องมีเรื่องที่ต้องคิดหรือทำอยู่ 2 ด้าน ได้แก่
1.    Humility คือ ความถ่อมใจหรือยอมรับได้ว่า “มีคนอื่นๆที่ทำได้ดีกว่าองค์กรเรา(ในบางเรื่อง)”
2.    Wisdom คือ การเรียนรู้ และ การปรับตัวเข้ากับองค์กรของเราได้อย่างดี หรือ การใช้ประโยชน์สิ่งที่ได้เรียนรู้ให้เกิดประโยชน์สูงต่อองคกรเรานั่นเอง

Benchmarking มีขั้นตอนปฏิบัติอยู่ 3 ส่วนใหญ่ ได้แก่
๑.    เลือกว่า “สิ่งใด” ที่องค์กรจะนำมาแข่งดี
๒.   เรียนรู้จาก “ตัวอย่างที่ดี”
๓.   ดำเนินการแข่งดี “อย่างต่อเนื่อง”

สุดท้าย การทำเรื่อง Benchmarking นี้ ทำได้หลายลักษณะ ได้แก่
1.    Internal Benchmarking  คือ การทำการเทียบเพื่อแข่งดี “ภายในองค์กร” เช่น ระหว่างหน่วยงานต่างๆ
2.    External Benchmarking คือ การทำการเทียบเพื่อแข่งดี “ภายนอกองค์กร” กับองค์กรอื่นๆ
3.    Functional Benchmarking คือ การทำการเทียบเพื่อแข่งดี กับองค์กรอื่นๆ โดยมุ่งเทียบในเนกระบวนการหรือหน้าที่งานต่างๆ โดยไม่สนใจว่าองค์กรนั้นๆ จะอยู่ในอุตสาหกรรมเดียวกันหรือไม่

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ขอรับ

วันอาทิตย์ที่ 27 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

“ลูกค้ารักและผูกพันกับองค์กร” Customer Engagement (CE)...เป้าหมายขององค์กรธุรกิจในปัจจุบัน

“ลูกค้ารักและผูกพันกับองค์กร” Customer Engagement (CE)...เป้าหมายขององค์กรธุรกิจในปัจจุบัน

สิ่งที่องค์กรธุรกิจต้องการในปัจจุบัน คือ...
 “ลูกค้ารักและผูกพันกับองค์กร” Customer Engagement (CE)
เนื่องจากเป็นการสร้างโอกาสในการทำธุรกิจกับลูกค้าในระยะยาว
เพราะเมื่อลูกค้า Engage กับองค์กรแล้วนั้น...
แสดงถึง... ความต้องการที่จะใช้สินค้าของบริษัทอย่างต่อเนื่อง Passion
และ มีความภักดีต่อสินค้าและองค์กร Loyalty
ธุรกิจก็จะเติบโตอย่างยั่งยืนได้ Sustainability
เช่น ...
หากมีผลิตภัณฑ์ใหม่ๆออกมา...
ด้วยความรักและผูกพันกับองค์กรหรือตราสินค้า...
ลูกค้าจะตัดสินใจซื้อหรือใช้ผลิตภัณฑ์ได้ง่ายมากขึ้นนั่นเอง

http://www.whysmsmarketing.net/wp-content/uploads/2011/09/customer-happy.jpg

หากมองให้แคบลงอีกหน่อย ประเด็น CE นี้จะสัมพันธ์ไปกับ เรื่อง “ความรักและผูกพันกับตราสินค้าหรือแบรนด์” Brand Engagement นั่นเอง
นั่นก็คือ...
CE จะเกี่ยวข้องกับ Branding

และหากมองในวิธีการทำงานแล้ว ...
CE จะมุ่งไปที่เรื่องของ “การจัดการความสัมพันธ์กับลูกค้า” CRM (Customer Relationship Management) และ “การจัดการให้ลูกค้ามีประสบการณ์ที่ดี” CEM (Customer Experience Management)
ในเรื่อง CRM  จะเกี่ยวข้องกับ “รายละเอียดของลูกค้า” โดยตรง หรือ จะเรียกง่ายๆว่า “ฐานข้อมูลของลูกค้า” ก็ว่าได้ ซึ่งจำเป็นจะต้องทันต่อปัจจุบัน Update ต้องครบถ้วนและถูกต้อง เพียงพอที่จะใช้ในการวิเคราะห์และ วางแผนการทำงานในแต่ละหน่วยงานในองค์กรได้อย่างดี
ส่วนในเรื่อง CEM นั้น จะเกี่ยวข้องกับ “การใช้ข้อมูลต่างๆมาวางแผนสร้างประสบการณ์ที่ดีเยี่ยม” ให้ลูกค้ารับรู้ได้ และ จดจำ เพื่อนำไปสู่การสร้างธุรกิจในที่สุดนั่นเอง

มีส่วนสำคัญ 4 ส่วนด้วยกัน ที่เกี่ยวข้องการการสร้าง CE ได้แก่
1.   Confidence
การสร้างความเชื่อมั่นให้เกิดกับลูกค้าเป้าหมาย
เป็นความเชื่อมั่นและความเชื่อถือ ที่ลูกค้ามองหรือมีต่อองค์กร

2.   Integrity
ความมีคุณธรรมขององค์กร
เป็นสิ่งที่องค์กรต้องสร้างให้ลูกค้ารู้สึกและรับรู้จดจำได้ว่า องค์กรมีความยุติธรรมต่อลูกค้า มีคุณธรรมในการดำเนินงานและการบริหารงาน รวมถึงการปฏิบัติต่อลูกค้า

3.   Pride
ความภูมิใจของลูกค้า
ประเด็นนี้เป็นประเด็นที่สำคัญมากขึ้นกว่าสองประเด็นแรก
เป็นเรื่องที่ทำยาก และต้องในเวลาในการสร้างให้เกิดขึ้นในตัวลูกค้า
แต่หากองค์กรทำได้ถึงระดับนี้ ก็เริ่มเชื่อได้ว่าลูกค้าจะเริ่มภักดีต่อสินค้า Loyalty

4.   Passion
ความต้องการใช้สินค้าอย่างมากของลูกค้า
เป็นประเด็นสูงสุดที่องค์กรต้องการให้เกิดขึ้นในเรื่อง CE
เพราะหากองค์กรพาลูกค้ามาถึงจุดนี้ได้ ก็ถือว่าลูกค้า “รักและผูกพัน” กับองค์กร ตราสินค้าขององค์กร หรือแม้แต่สินค้าและบริการขององค์กร
ธุรกิจจะดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่องในระยะยาว ด้วยการซื้อของลูกค้ากลุ่มนี้เป็นหลัก

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ขอรับ

วันจันทร์ที่ 14 พฤศจิกายน พ.ศ. 2554

“สิ่งแวดล้อมในการเรียนรู้” สำคัญต่อการสร้าง LO (& KM)

“สิ่งแวดล้อมในการเรียนรู้” สำคัญต่อการสร้าง LO

พูดกันบ่อยมากมากในช่วงที่ผ่านมา ถึงการสร้าง “องค์กรแห่งการเรียนรู้” หรือ
LO (Learning Organization)
บางที่ก็มีการกล่าวถึง “การจัดการความรู้” หรือ Knowledge Management (KM) ร่วมไปด้วยอีก ยิ่งทำให้มันดูเป็นการจัดการระบบที่ใหญ่มากขึ้น
และอาจใหญ่จนองค์กรก็จับจุดไม่ได้ว่า “อะไรคือสิ่งสำคัญ?” อะไรที่ต้องทำให้เกิดขึ้น เพื่อไปสู่เป้าหมาย?

เนื่องจากเป็นเรื่องที่มีรายละเอียดมากมายอย่างที่กล่าวมา
จึงอยากมุ่งไปในมุมที่สำคัญๆหรือประเด็นหลักๆให้เห็นไว้เบื้องต้นก่อน...บางส่วน บางมุม

http://lindapemik.files.wordpress.com/2010/11/group.jpg

ในการสร้าง LO นั้น...
“สิ่งแวดล้อมในการเรียนรู้” มีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการสร้าง LO
ผมถือว่า KM มันจะเกิดได้ ต้องมี LO มาก่อน..อย่างน้อยมันต้องมีภาพที่ชัดมากขึ้นกว่าสภาพเดิมๆ
การสร้าง “บรรยากาศ” หรือ สิ่งแวดล้อมในการเรียนรู้ให้กับ “คนในองค์กร” จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่ผู้นำและฝ่ายบริหาร Management ขององค์กรต้องทำ

เพราะ “การเรียนรู้” Learning มันเป็น “กระบวนการ” Process
ไม่ใช่สิ่งที่จะเกิดขึ้นได้ภายในระยะเวลาสั้นๆ
ต้องมี “ความอดทน” ทั้งคนที่อยู่ในองค์กร ที่ต้องปรับเปลี่ยนวิธีคิด มุมมอง และพฤติกรรม
และองค์กรเอง ที่ต้องอดทนต่อการใช้เวลาในการสร้างสิ่งแวดล้อมและผลลัพธ์ที่จะเกิดขึ้นจากการเปลี่ยนแปลงไปในทางที่ดีขึ้นขององค์กร

 ผู้นำองค์กร ต้องเป็น “ผู้นำที่มีหลักการชัดเจน” หรือ ที่ S. Covey เรียกว่า Principle centered leader ซึ่งต้องวิสัยทัศน์ในเรื่องการสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ และ ตั้งเป็น “แนวทางหลักขององค์กร” หรือ พันธกิจ Mission

ซึ่งหลังจากที่ผู้นำเริ่มปูทางให้แล้ว ฝ่ายจัดการต้องสร้างบรรยากาศหรือสิ่งแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้
โดยส่งเสริมให้ “แต่ละคน” สร้าง พันธกิจของตนเองขึ้นมา
เพื่อที่จะเรียนรู้ อย่างมีเป้าหมายและหลักการ
มีความกล้าที่จะทดลองสิ่งใหม่ๆในชีวิต
มีความอดทนต่อการเรียนรู้ที่ต้องใช้เวลา(เพราะมันเป็น Process)

สิ่งสำคัญประเด็นหนึ่งก็คือ... “อิทธิพลที่ส่งผ่านจากคนหนึ่งไปยังอีกคนหนึ่ง” Influence
คือ เมื่อใครคนใด เริ่มมีการเปลี่ยนแปลงไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการแล้ว
ก็ทำการจัดเวทีให้มี “การถ่ายทอด” Transfer ความรู้ หรือ ประสบการณ์ ไปสู่ผู้อื่น
โดยเฉพาะ เรื่องที่ถือว่าเป็นความรู้ใหม่ หรือ องค์ความรู้ Knowledge
การถ่ายทอดองค์ความรู้ไปสู่เพื่อนคนอื่นๆ เรียกกันว่า การจัดการองค์ความรู้ KM นั่นเอง
กระบวนการเรียนรู้ร่วมกันนี่เองที่จะเป็น “สัญญาณ” ว่า..
องค์กรได้เริ่มเคลื่อนเข้าสู่ความเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้แล้ว

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ขอรับ