ความรับผิดชอบต่อสังคม ด้วย “บูรณาการ”

ความรับผิดชอบต่อสังคม ด้วย “บูรณาการ”

ปัญหาสังคมและเศรษฐกิจในปัจจุบันมีความซับซ้อนมาก คงยากที่ฝ่ายใดฝ่ายหนึ่งจะสามารถจัดการแก้ไขได้ และดูเหมือนแต่ละประเด็นของปัญหาก็เชื่อมโยงกันไปเหมือน “งูกินหาง” หรือพูดง่ายๆว่า ปัญหาที่เกิดขึ้นมันจะไม่จบลงง่ายๆ แต่กลับจะมีปัญหาใหม่เกิดขึ้นตามมาหรือซ้อนขึ้นมาในช่วงเวลาเดียวกัน ดังนั้น การแก้ไขปัญหาใดๆในปัจจุบัน จึงต้องอาศัยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้องทั้งหมด มา “ร่วมแรงร่วมใจกัน” จัดการแก้ไข พูดให้ทันยุคทันสมัยก็ต้องบอกว่า ต้องมา “บูรณาการ” ในการจัดการปัญหานั่นเอง

คำว่า “ความรับผิดชอบต่อสังคม” หรือ หลายคนเรียกติดปากว่า “ซีเอสอาร์” (CSR) นั้น คิดว่าแทบทุกองค์กรต่างปฏิบัติ เพียงแต่โดยเนื้อหาสาระของการปฏิบัตินั้น อาจจะต่างกันไป เพราะจริงๆแล้ว การปฏิบัติเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมนั้น มันค่อนข้างกว้าง มีรูปแบบได้หลากหลาย ตั้งแต่ การบริจาค การทำบุญ การให้พนักงานทำเรื่องจิตอาสา การช่วยเหลือผู้ได้รับความเดือดร้อน ไปจนถึงนำเข้ามาเป็นกลยุทธ์ขององค์กรซึ่งจะปฏิบัติต่อเนื่องหลายปี เช่น โครงการสร้างอาชีพให้ชุมชน(ที่องค์กรมุ่งช่วยเหลือ)ได้ช่วยเหลือพึ่งตนเองได้ เป็นต้น สิ่งที่พบคือ โดยส่วนมากแล้ว มักจะเป็นโครงการที่องค์กรธุรกิจ “คิดขึ้นมาเอง” หรือ “เข้าไปร่วมกับโครงการภาครัฐ” แม้ว่าจะเป็นการทำสิ่งที่ดีต่อสังคม แต่ยังไม่ถือว่าเป็นการบูรณาการเพื่อแก้ไขปัญหาอย่างจริงจัง เหตุผลส่วนหนึ่งคงเป็นเพราะการปฏิบัติเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมนี้ ไม่ได้ถูกบังคับให้ทำ เป็นเพียงแค่ข้อเสนอหรือการเรียกร้องจากภาคสังคมให้เกิดความรับผิดชอบจากทางภาคธุรกิจและภาคอุตสาหกรรมบ้าง เพราะภาคธุรกิจและภาคอุตสาหกรรมนั้น ใช้ประโยชน์จากทรัพยากรธรรมชาติอย่างมาก แล้วยังปล่อยเศษเหลือ ขยะ หรือของเสียที่เป็นพิษกลับคืนสู่สังคมอีกด้วย

อีกเรื่องที่ดูจะเป็นภาพที่ไม่ดีของภาคธุรกิจ คือ “การฟอกเขียว” หรือเข้าใจง่ายๆว่า การสร้างภาพให้ดูเป็นองค์กรที่รักษ์โลก ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม ซึ่งถือเป็นการหาประโยชน์จากกระแส “รักษ์โลก” (หรือ Green) ถ้าสังเกตในชีวิตประจำวัน มักจะเห็นการโฆษณาของหลายๆบริษัทที่ผลิตสินค้าที่ไม่ทำลายสิ่งแวดล้อม หรือมีกระบวนการลดการปล่อยของเสียออกสู่ธรรมชาติ แน่นอนว่าบางบริษัทก็ทำเช่นนั้นจริงๆ แต่ก็มีบางบริษัทที่ใช้เป็นช่องทาง(แบบผิดจริยธรรม)ในการสร้างภาพหรือโฆษณาเกินจริง หรือแม้แต่การบอกข้อมูลไม่ครบถ้วนเพื่อหวังให้เกิดความเข้าใจที่คลาดเคลื่อน สิ่งเหล่านี้ก็คือ “การฟอกเขียว” นั่นเอง ประเด็นนี้ยิ่งส่งผลให้เกิดภาพลบมากยิ่งขึ้นของภาคธุรกิจและภาคอุตสาหกรรม  

ดังนั้น คำตอบของเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคม จึงน่าจะอยู่ที่การหันหน้าเข้ามาพูดคุยและร่วมกันกำหนดยุทธศาสตร์ในการจัดการกับปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมอย่างเป็นระบบ หรือ “บูรณาการ” ด้านความรับผิดชอบต่อสังคมร่วมกันนั่นเอง โดยปัจจัยที่สำคัญในการบูรณาการให้เกิดความสำเร็จนั้น มีดังนี้

1.       การร่วมมือร่วมใจของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เกี่ยวข้อง

การแก้ไขปัญหาที่ซับซ้อน ต้องเอาคนที่เกี่ยวข้องมา “จับเข่า” คุยกัน การจะทำเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมให้ได้ผลระยะยาวก็ต้องเอาทั้งคนในภาคธุรกิจหรืออุตสาหกรรม มานั่งคุยกับภาคประชาชน ชุมชนที่อยู่รอบข้าง ภาครัฐที่มีบทบาทในการออกกฎระเบียบและควบคุม อาจจะรวมไปถึงภาคการศึกษาและวิจัยอย่างเช่น มหาวิทยาลัยที่มุ่งสนใจในประเด็นปัญหาดังกล่าว เมื่อพร้อมทุกฝ่ายแล้ว ก็ต้องมี “ผู้นำ” หรือผู้เป็นประธานในการพูดคุยและวางแผนร่วม เพื่อให้สามารถเดินไปสู่ทางออกของการแก้ไขปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมที่มุ่งจะแก้ไข ซึ่งจุดนี้ถือเป็น “จุดสตาร์ท” หรือจุดเริ่มที่สำคัญที่สุด หากไม่สามารถพูดคุยกันได้ การดำเนินไปขั้นตอนถัดๆไปคงทำได้ยากหรือทำไม่ได้เลย

กรณีหนึ่งที่น่าเอาเป็นแบบอย่าง คือ รัฐบาลของประเทศสิงคโปร์ โดยในวารสาร The Economist ฉบับเดือนกุมภาพันธ์ปีนี้ ได้นำเสนอการประชุมทางด้านความรับผิดชอบขององค์กรธุรกิจในประเทศสิงคโปร์ โดยทางรัฐมนตรีด้านวัฒนธรรม ชุมชนและเยาวชนของสิงคโปร์ได้ระบุว่า ประเทศสิงคโปร์มีวิสัยทัศน์ที่จะสร้างให้ประเทศเป็นศูนย์กลางทางด้านความรับผิดชอบต่อสังคม ซึ่งการประกาศออกมาเช่นนี้ ถือเป็นการแสดงความเป็นผู้นำระดับโลกของสิงคโปร์ที่จะสร้างสังคมโลกที่น่าอยู่และมุ่งเน้นด้านความยั่งยืนอย่างเป็นรูปธรรม

2.       การใช้ความรู้ความสามารถและทรัพยากรจากภาคธุรกิจ

แน่นอนว่าภาคธุรกิจนั้น มีองค์ความรู้ ความสามารถและทรัพยากรที่สามารถช่วยจัดการกับปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม ซึ่งจริงๆแล้ว ก็สมควรที่จะต้องทำ เนื่องจากภาคธุรกิจและภาคอุตสากรรมนั้น ได้ใช้ทรัพยากรโลก เพื่อเป็นวัตถุดิบในการสร้างผลิตภัณฑ์ รวมถึงยังปล่อยของเสียออกมาสู่ธรรมชาติ เช่น ก๊าซคาร์บอนไดออกไซด์ ความร้อนจากกระบวนการผลิต น้ำเสีย ขยะต่างๆ ดังนั้น จึงควรนำความรู้ ความสามารถและทรัพยากรบางส่วน มาช่วยเหลือสังคมด้วย อย่างกรณีที่มีการเรียกร้องว่า ภาคธุรกิจเองก็ถือเป็น “พลเมืองโลก” ที่อยู่ในสังคมเช่นเดียวกัน อย่างน้อยๆก็ต้องเข้ามามีส่วนร่วมในการแก้ไขปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม หรือจะให้ดีกว่านั้น ภาคธุรกิจต้องดำเนินงานในเชิง “ป้องกัน” ปัญหาที่จะเกิดขึ้นเพิ่มเติมปัญหาที่มีอยู่

เมื่อกล่าวในกรณีการป้องกันปัญหานี้ ตัวอย่างที่ดีที่สุดตัวอย่างหนึ่ง คือ บริษัทพรมขนาดใหญ่ที่สุดแห่งหนึ่งของโลก ที่มีผู้นำอย่าง เรย์ แอนเดอร์สัน(ผู้ก่อตั้งและประธานบริษัท) ได้ริเริ่มกระบวนการ “ป้องกัน” ปัญหา โดยปรับระบบโรงงานและองค์กรใหม่ทั้งหมด ตั้งแต่ปี 1994 เพื่อไม่ให้บริษัทก่อปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อมอีกต่อไป ซึ่งนอกจากจะป้องกันและลดปัญหาแล้ว ยังทำให้บริษัทเติบโตมากขึ้นอีกด้วย  บริษัทนี้จึงยืนยันได้ว่า การทำเพื่อสังคม “ไม่ใช่ค่าใช้จ่าย” แต่จะเป็นการสร้างภาพลักษณ์ที่ดีและผลกำไรในระยะยาว หากทำอย่างถูกต้องและมีระบบ

3.       เป้าหมายองค์กรที่ประกอบด้วยเป้าหมายทางสังคมและเป้าหมายเพื่อผลกำไร

คงปฏิเสธไม่ได้ว่า การทำธุรกิจก็ต้องหวังผลกำไร แต่การจะทำเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมแบบบูรณาการให้ได้ผลในระยะยาวนั้น องค์กรธุรกิจและภาคอุตสาหกรรมจะทำแบบเดิมๆคงไม่ได้ จำเป็นที่จะต้องสร้าง “เป้าหมายองค์กรแบบใหม่” ที่มีทั้งเป้าหมายเพื่อหวังผลกำไรและเป้าหมายทางสังคมและสิ่งแวดล้อมร่วมด้วย เพราะการตั้งเป้าหมายลักษณะเช่นนี้ จะทำให้ทุกแผนกในบริษัทยังคงมุ่งสร้างธุรกิจให้เติบโต โดยที่ไม่ละทิ้งการทำเพื่อสังคมไปพร้อมๆกันและตลอดเวลา เพราะการปฏิบัติความรับผิดชอบต่อสังคมแบบเดิมๆนั้น มักจะทำกันเป็นช่วงๆ เป็นโครงการระยะสั้นๆ อาจะวันเดียว หรือสัปดาห์เดียว ผลกระทบต่อสังคมจะน้อยและสั้นเกินไปที่จะทำให้สังคมและชุมชนมีชีวิตที่ดีขึ้นได้จริง

4.       การสร้างนวัตกรรมเพื่อหวังผลระยะยาว

มาถึงขั้นตอนรูปธรรมในการปฏิบัติ หลังจากผ่านกระบวนการร่วมมือร่วมใจในการกำหนดยุทธศาสตร์และวางแผนมาแล้ว การปฏิบัติในลักษณะเช่นเดิม เช่น จิตอาสาแบบเดิมแต่เพิ่มการมีส่วนร่วมของชุมชน แบบนี้อาจจะได้ผลระยะสั้น การทำเรื่องความรับผิดชอบต่อสังคมแบบบูรณาการและได้ผลระยะยาวนั้น อาจจะต้องสร้างนวัตกรรมขึ้นมา และอาจจะแยกออกมาจากหน่วยธุรกิจเดิมของภาคธุรกิจ ให้มีลักษณะจำเพาะที่จะตอบโจทย์ในการจัดการปัญหาสังคมและสิ่งแวดล้อม เช่น กรณีของภาวะทุพโภชนาการของเด็กที่บังคลาเทศ โดยสถิติพบว่า 1 ใน 2 เด็กบังคลาเทศจัดอยู่ในภาวะขาดสารอาหารที่จำเป็น บริษัทดานอนได้ร่วมมือกับ ดอกเตอร์ยูนัส (ผู้ก่อตั้งธนาคารคนยากที่บังคลาเทศ และได้รับรางวัลโนเบลสาขาสันติภาพ) สร้างผลิตภัณฑ์เพื่อช่วยเหลือเด็กๆเหล่านี้ให้พ้นจากภาวะดังกล่าว ซึ่งบริษัทดานอนได้ผลิตขึ้นมาเป็นพิเศษและจำหน่ายในราคาที่เด็กซื้อกินได้ นับเป็นนวัตกรรมทางสังคมที่ได้ประโยชน์ทั้งภาคธุรกิจและภาคสังคม ทำให้เกิดผลดีและแก้ไขปัญหาสังคมได้ในระยะยาวอย่างแท้จริง เป็นต้น  

ธุรกิจเกษตร “พันธุ์ใหม่” ในยุค AEC

ธุรกิจเกษตร “พันธุ์ใหม่” ในยุค AEC

อีกเพียงแค่หนึ่งปีเท่านั้น คนในพื้นที่เอเชียแห่งนี้ จะมีชีวิตเกี่ยวข้องกันเป็นหนึ่งเดียว ในยุคที่กำแพงขวางกั้นระหว่างประเทศได้สิ้นสุดลง แม้ว่าจะมีประเด็นสำคัญอยู่หลายด้าน แต่ที่พูดถึงกันมากคงหนีไม่พ้นประเด็นด้านเศรษฐกิจ หรือ AEC ซึ่งเหตุผลก็คงเพราะมันเกี่ยวกับปากท้องของคนในแต่ละประเทศโดยตรงนั่นเอง มันเป็นเรื่องที่ใกล้ตัวที่สุดและจับต้องได้มากที่สุดเมื่อเทียบกับประเด็นทางด้านความร่วมมือทางการเมืองและสังคมของเอเชีย

เมื่อถึงเวลานั้น ถามว่าภาคเกษตรกรรมจะอยู่อย่างไร หากให้เห็นภาพชัดมากขึ้น คำถามคงมีว่า “วันนี้ภาคเกษตร พร้อมแล้วใช่หรือไม่?” และหากให้เดาคำตอบ คนที่ชอบว่า “ใช่” คงมีสัดส่วนที่น้อยกว่า (หรือน้อยมาก) ดังนั้น คำถามถัดไปที่สำคัญคงเป็น “แล้วภาคเกษตร จะทำอะไรได้บ้าง เพิ่มให้มีความพร้อมมากขึ้น?” บทความนี้จึงอยากขอเสนอแนะแนวคิด แนวทางและวิธีปฏิบัติบางอย่าง เพื่อให้คนที่อยู่ในภาคเกษตรมีความพร้อมมากขึ้น และกลายเป็น “พันธุ์ใหม่” ในการเข้าสู่ AEC อย่างมั่นใจและยั่งยืน(ในที่สุด)

1.       AEC คืออะไร? ใครได้ ใครเสียประโยชน์?

เท่าที่คนส่วนใหญ่ทราบ คงจะเป็นขนาดที่ใหญ่โต ด้วยประชากรรวม 10 ประเทศ เท่ากับ 600 ล้านคน คงจะไม่อธิบายละเอียดในที่นี้ แต่สิ่งที่อยากให้คิดมากกว่าเพียงแค่การเป็น “ประชาคมเศรษฐกิจอาเซียน” หรือ AEC คือ มันมีมุมอื่นๆประกอบที่จะส่งผลต่อความก้าวหน้าทางด้านเศรษฐกิจ นั่นคือ ประเด็นทางด้านการเมืองและ ด้านสังคม ที่ส่งผลต่อกันและกันตลอดเวลา และอีกเรื่องที่เป็นความความท้าทายของประชาคมอาเซียน ก็คือ พื้นที่แห่ง “ความหลากหลาย” ของ 10 ล้านคนนั่นเอง

ดังนั้น คนที่จะได้ประโยชน์คือ คนที่มองเห็นโอกาสทั้งภายใน AEC และนอก AEC เพราะนอกจากจะเป็นตลาดของการผลิตที่ใหญ่ต่อโลกแล้ว ประชาคมอาเซียนยังเป็น “ตลาดบริโภค” ขนาดใหญ่ด้วย (600 ล้านคน)

2.       การเข้าใจในเรื่อง “ห่วงโซ่” การผลิต (หรือห่วงโซ่อุปทาน)

“การผลิต” ไม่ว่าจะเป็นในภาคเกษตรหรือภาคอื่นๆ ก็ล้วนแล้วแต่มี “ห่วงโซ่” การผลิตที่คล้ายๆกัน ได้แก่ ต้นสาย กลางสาย และปลายสายการผลิต (อาจเรียกเป็น ต้นน้ำ กลางน้ำ และปลายน้ำ ก็ได้) ต้องเข้าใจถึงกระบวนการไหลของแต่ละขั้นตอน และต้องคิดและเห็นทั้งหมดของห่วงโซ่การผลิต จะทำให้เราเข้าใจว่า เราเองอยู่ตรง “จุดไหน” ของห่วงโซ่ เพื่อจะสามารถประเมินได้ว่าเราจะผลิตและแข่งขันได้อย่างไร 

3.       การประเมิน “ความเสี่ยง” และจัดการควบคุม

หากใช้รูปแบบของ “ห่วงโซ่การผลิต” มาดู ก็จะรู้ว่า “ความเสี่ยง” มันเกิดขึ้นได้ทุกจุดของกระบวนการ สิ่งที่ต้องปฏิบัติคือ ต้องประเมินความเสี่ยงที่จะเกี่ยวข้องกับการผลิตหรือธุรกิจของเราได้ เพื่อหาแนวทางป้องกันหรือลดผลกระทบของความเสี่ยงนั้นๆ เช่น หากเราต้องผลิตสิ่งที่ขายสู่ผู้บริโภค อาจจะต้องดูนโยบายหรือระเบียบกฎหมายที่คุ้มครองผู้บริโภคว่ามีอะไรบ้าง และเรามีส่วนไหนที่มีความเสี่ยงที่จะถูกควบคุมหรือหยุดการผลิตหรือไม่ หรือหากเราเป็นคนที่ต้องส่งวัตถุดิบเข้าสู่โรงงานผลิต เราต้องรู้ว่าโรงงานกำหนดสเปคหรือระดับคุณภาพในระดับใด เพื่อการผลิตที่เป็นไปตามกำหนดของโรงงาน ถือเป็นการบริหารจัดการความเสี่ยงล่วงหน้า เป็นต้น

4.       ความเข้าใจและการจัดการด้าน “การตลาด”

แน่นอนว่า ยุคนี้อะไรๆก็ดูคนจะให้น้ำหนักไปที่ “การตลาด” กันมาก เพื่อทำให้เกิดความสำเร็จ ไม่ว่าจะเป็นระดับบุคคล ระดับองค์กร ระดับอุตสาหกรรม หรือระดับโลก

และแน่นอนว่า “การตลาด” นั้นสำคัญมาก คนที่เข้าใจและใช้อย่างถูกต้อง ถูกจังหวะเวลา และถูกกลุ่มลูกค้าคาดหวัง ย่อมสามารถพบความสำเร็จได้ไม่ยาก แต่ประเด็นสำคัญ คือ “หลัก หรือ แนวคิด”ทางด้านการตลาดนั้น มีมากมายเหลือเกิน และยังเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว แล้วเราจะเลือกใช้หลักไหนที่จะเหมาะสม เรื่องนี้เป็น “ศิลป์” และ “ความเก๋า หรือ ประสบการณ์” ของคนทำการตลาดเป็นสำคัญ แต่อย่างน้อยๆ เราก็น่าจะเข้าใจหลักใหญ่ๆอยู่ 2 เรื่อง อันได้แก่ การแบ่งกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย และ หลัก 4P ซึ่งประกอบด้วย ผลิตภัณฑ์ (Product) ราคา (Price) สถานที่จำหน่าย (Place) และ การส่งเสริมการตลาด (Promotion) หลังจากนั้น ก็ลองสร้างแผนการตลาดของเราเอง รวมถึงหาที่ปรึกษาที่ช่วยดูว่าแผนการตลาดมีความเป็นไปได้เพียงไรที่จะสำเร็จ อันนี้คือเบื้องต้นของการตลาด

5.       การปรับปรุงประสิทธิภาพด้วย “เทคโนโลยี” หรือ “นวัตกรรม”

หากจะวัดโอกาสของความสำเร็จแล้ว การวัด “ประสิทธิภาพ” ของการผลิต น่าจะเป็นเกณฑ์ที่สำคัญที่สุด ซึ่งประเด็นนี้จะเกี่ยวข้องกับหลายเรื่องด้วยกัน เช่น คนงาน กระบวนการ วัตถุดิบ เทคนิค การตรวจสอบคุณภาพ เป็นต้น จำเป็นที่จะต้องมีความพร้อมและสม่ำเสมอ เพื่อผลิตให้ได้ประสิทธิภาพ และมีประสิทธิผลในตอนสุดท้าย

วิธีหนึ่งที่จะช่วยให้ประสิทธิภาพดีอยู่เสมอหรือดียิ่งขึ้น นั่นคือ การนำเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมเข้ามาใช้ในกระบวนการ เช่น การใช้เครื่องจักรเพื่อทุ่งแรง การใช้โครงสร้างที่ทำให้ผลผลิตมีความสม่ำเสมอมากขึ้น การมีระบบตรวจสอบที่ง่ายและคนงานสามารถใช้ในการเพิ่มผลผลิต เป็นต้น

ส่วนประเด็นการได้มาซึ่งเทคโนโลยีหรือนวัตกรรมนั้น ก็คงมีสองทางหลักๆ ได้แก่ ซื้อหรือรับมาจากภายนอก และสร้างเองภายใน แน่นอนว่าซื้อเข้ามาย่อมมีค่าใช้จ่าย แต่การสร้างเองภายในก็ไม่ใช่เรื่องง่าย ต้องใช้เวลา การเลือกวิธีใดนั้น ก็ต้องประเมินเปรียบเทียบข้อดีข้อเสียกันดู จะทำให้ตัดสินใจได้ง่ายและเหมาะสมกับองค์กร

6.       เรื่องของ “คน”  

เรื่องนี้คงไม่มีใครปฏิเสธว่าเป็นหนึ่งในเรื่องที่ “สำคัญและยากที่สุด” ในการบริหารจัดการ อย่างในช่วงที่ผ่านมา องค์กรจำนวนมาก พยายามสร้างองค์กรให้เป็น “องค์กรแห่งการเรียนรู้” จริงๆก็คือ การทำให้เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผลในการทำงานสูงขึ้น ด้วยการที่คนงานสามารถใช้ศักยภาพของตนเองในแต่ละคนออกมาร่วมกันสร้างสรรค์สิ่งต่างๆในองค์กรให้ดีเลิศที่สุด ทั้งด้านผลิตภัณฑ์ กระบวนการทำงานและการผลิต การมีนวัตกรรมเพื่อให้องค์กรเติบโต เป็นต้น เอาเข้าจริง เรื่องนี้เป็นเรื่องที่ยากมากและต้องใช้เวลา โดยเฉพาะกับลักษณะของคนแถบเอเชียเรา

ในกรณี AEC ที่เปิดประเทศมากขึ้น การที่มีแรงงานต่างชาติข้ามไปทำงานระหว่างกัน สิ่งที่เป็นอุปสรรคอย่างมากคือ ภาษาและวิถีชีวิตที่ต่างกัน เรื่องภาษาก็จะส่งผลต่อความเรียนรู้ และความเข้าใจที่ไม่ตรงกัน ส่งผลต่อประสิทธิภาพงานนี่สุด ส่วนเรื่องวิถีชีวิตที่ต่างกัน จะส่งผลต่อการบริหารงาน เช่น ความต้องการของคนงานที่ต่างกัน ฝ่ายบริหารจะต้องวางนโยบายที่ครอบคลุมเพียงพอที่จะให้คนงานมี “แรงจูงใจ” ในการทำงานให้มีประสิทธิภาพตามคาดหรือสูงกว่าเป้าหมาย เป็นต้น

                ยังคงมีอีกหลายประเด็นที่จะต้องรู้และปฏิบัติ เพื่อสร้างความพร้อมและความได้เปรียบในการแข่งขัน ทั้งการแข่งขันในและนอกประชาคมอาเซียน เช่น ประเด็นด้านความรับผิดชอบต่อสังคม หรือ CSR ประเด็นด้านเปิดการค้าเสรีระหว่างภูมิภาค ประเด็นด้านสิทธิมนุษยชนและแรงงาน หรือประเด็นด้านความปลอดภัยในชีวิตและการกระจายของโรคภัยระหว่างประเทศ เป็นต้น ซึ่งเราอาจจะต้องค่อยๆเรียนรู้และปรับให้สอดคล้องกันไป หากเราเข้าใจตัวเรา องค์กรเรา อุตสาหกรรมที่เราอยู่ ภูมิภาคที่เรามุ่งจะทำตลาด เราก็จะรู้ได้ว่าประเด็นที่เกี่ยวข้องต่างๆที่กล่าวมาข้างต้นประเด็นไหนที่ “ใกล้ตัว” มากที่สุด เราก็มุ่งประเด็นนั้นๆก่อน

                สิ่งสุดท้ายคือ “ประเทศไทย” ถูกมองว่าเป็น “จุดยุทธศาสตร์” สำคัญของโลก ไม่ใช่เพียงแค่ประชาคมอาเซียน หากเราเข้าใจและเชื่ออย่างนั้น เราก็จะมุ่งพัฒนาตัวเราเองและสามารถเลือกใช้ “ข้อดี” ของเรา ไม่ว่าจะเป็นเรื่องความสามารถของคน ผลิตภัณฑ์คุณภาพ การบริการที่เป็นเลิศ และภูมิประเทศที่น่าสนใจ ให้เกิดประโยชน์ได้ไม่ว่าจะเวทีระดับไหนของโลกได้อย่างแน่นอน.    

Boss ที่แท้จริง...

Boss ที่แท้จริง...

"ผมค้นหาสิ่งที่โลกต้องการก่อน.. 
แล้วถึงลงมือคิดค้นสิ่งประดิษฐ์" 
... เอดิสัน 

แน่นอนว่า...
แนวคิดหนึ่งของการทำธุรกิจ (อาจจะเป็นส่วนมากเสียด้วยซ้ำ)...
คือ...
 การเอา "ลูกค้า" เป็นตัวตั้ง ... 

ในอดีต...
อาจจะเป็นยุคของการผลิต...แล้วขาย
ผลิตออกมา ก็ขายได้หมด
แต่ ปัจจุบัน... เปลี่ยนไป...
แนวทางเป็นแบบ "การตลาด" นำการขาย...
หา "ความต้องการของลูกค้า" ก่อน...
แล้วจึงสร้าง Product หรือ Service เพื่อ "ตอบสนอง" ความต้องการนั้นๆ
ธุรกิจจึงจะรุ่งโรจน์...
และแน่นอนว่า...ในอนาคต...
คงต้องเปลี่ยนแปลงไปจากปัจจุบัน...
เนื่องจากกระแสที่มาแรง "หลายกระแส"...
โลกร้อน...
สิ่งแวดล้อม...
สุขภาพ...
อาหารปลอดภัย...
ความรับผิดชอบต่อสังคม(ขององค์กรธุรกิจ)...
ก็คงต้องจับกระแสกันเอง...
จับถูกก็ "ชนะ" ในเกมส์ไป

ในประเด็นของ "ลูกค้า คือ เป้าหมาย" นั้น...
ที่เป็นตำนานอยู่ตอนนี้...
คงหนีไม่พ้น...
P&G ในยุคของ A.G. Lafley ...
ถึงขั้น บางคนบอกว่า ...
เขาคือ "นักนวัตกรรม"ผู้ยิ่งใหญ่คนหนึ่งเลยทีเดียว ...
ด้วยประโยคอมตะ ที่ว่า...

"เจ้านายที่แท้จริง คือ ผู้บริโภค" 

ไม่ใช่เพียงกล่าวคำพูดสวยหรูเพียงอย่างเดียว...
แต่เขาสามารถสื่อสารให้พนักงานทุกระดับ... "เข้าใจ"...
แล้ว เกิดการเปลี่ยนแปลงขนานใหญ่...
เรียกได้ว่า "ผ่าตัดใหญ่" องค์กร...
ให้เกิดการสร้างนวัตกรรมอย่างมากมายขึ้น...
ทั้งภายในและภายนอกองค์กร...

การใช้หลักสำคัญ...
"Living it" และ "Working it" ...
โดยให้พนักงานทุกคน "แนบแน่น" กับผู้บริโภค
อยู่ กิน สังเกต เรียนรู้ แล้วก็ "คิด" ...
จนสามารถกลั่นออกมาเป็นนวัตกรรมได้ นั้น ...
ทำให้นึกถึง...รูปแบบการทำธุรกิจในอดีตของไทย...
บางธุรกิจ...
ที่พนักงานขาย "คลุก" อยู่กับลูกค้า...
ตั้งแต่ตื่นนอน...
จนกระทั่ง...เข้านอน...
นอกจากความสัมพันธ์กับลูกค้าที่ "ลึกซึ้ง" แล้ว...
คิดว่า...
บริษัทเติบโตมาได้จนถึงปัจจุบันนี้...
ก็คงเพราะ ใช้ "หลัก" ที่คล้ายๆกันกับ P&G นั่นเอง.

..................
ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ครับผม
 

Entrepreneurship and Innovation การเป็นผู้ประกอบการ กับ นวัตกรรม และความสำเร็จ

Entrepreneurship and Innovation 
การเป็นผู้ประกอบการ กับ นวัตกรรม และความสำเร็จ

มีงานวิจัยระบุไว้ชัดเจนว่า...
การเป็นผู้ประกอบการ(Entrepreneurship)นั้น... ส่งผลต่อความสำเร็จ
และ... เช่นกัน...
นวัตกรรม ก็เป็นสิ่งหนึ่งที่ส่งผลทำให้ธุรกิจ ประสบความสำเร็จ...

โดยทั่วไป...
คำว่า "นวัตกรรม" คงมีความคุ้นเคยกันมาก...
(แม้จะยังมีการใช้ที่ไม่ตรงกับความหมายที่แท้จริงนักก็ตาม)
ซึ่งโดยส่วนมากแล้ว...
นวัตกรรม จะต้องเกี่ยวพันกับ "ความคิดสร้างสรรค์" ...
ไม่ทางใดก็ทางหนึ่ง...
เหตุเพราะ นวัตกรรมนั้น...
...คือ "ความใหม่" ....
หากไม่มีความคิดสร้างสรรค์เข้ามาในกระบวนการ...
ความใหม่จะเกิดขึ้นได้อย่างไร

ส่วนคำว่า.... "การเป็นผู้ประกอบการ(Entrepreneurship)" ...
หลายคนอาจจะไม่คุ้น...
หลายคน "เคย" ได้ยิน... แต่ยังไม่เข้าใจความหมาย...
อย่างน้อยก็คงเคยได้ยินคำว่า SME...
ซึ่งมาจาก "Small and Medium Entrepreneurs" นั่นเอง
แปลกันก็คงได้ว่า...
"ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดย่อม" ...
เรื่องนิยามและความหมายลึกๆ...คงหาอ่านได้ไม่ยาก
แต่สิ่งที่เป็นลักษณะของ "การเป็นผู้ประกอบการ(Entrepreneurship)" นั้น...
คงมีความสับสนพอสมควร

ที่อยากจะให้เป็นแนวทางของเรื่องนี้...
เอาเป็นว่า...
ใช้จากงานวิจัยน่าจะดีกว่า...
โดย "ลักษณะ" ของ การเป็นผู้ประกอบการ(Entrepreneurship)
มีด้วยกันหลักๆ 3 ประการ ได้แก่

1. Risk taking "กล้าเสี่ยง"
2. Proactiveness "มุ่งไปข้างหน้า ล่าความสำเร็จ"
3. Autonomy "เชื่อมั่น จัดการสิ่งต่างๆได้ด้วยตนเอง" 

นี่คือบุคลิกของผู้ประกอบการ ที่จะทำให้เกิดความสำเร็จในธุรกิจได้
โดยลักษณะเหล่าเอง...
จะส่งผลต่อการสร้างนวัตกรรม(Innovation)ด้วย

ดังนั้น ผู้ประกอบการ จึงมักนำเสนอ "สิ่งใหม่ๆ" ...
ออกสู่ตลาดเสมอ...
และแน่นอนด้วยความที่เป็น "รายกลางและรายย่อย" 
การมี "นวัตกรรม" ...
จำเป็นต่อความอยู่รอดและการแข่งขันกับรายอื่นๆ...
โดยเฉพาะรายใหญ่ ที่มี "กำลัง" มากกว่าหลายเท่าตัว

.................................................
ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ครับผม

การดับสูญขององค์กร - Organizational Decline and Demise

การดับสูญขององค์กร - Organizational Decline and Demise

หากเอาตรรกะมาคิด...
ก็คงต้องกล่าวว่า...
มีขึ้น... มันก็ต้อง "มีลง"
เป็นธรรมดา
ทุกสรรพสิ่ง มักจะพบกับสภาพเช่นนี้...

เพียงแต่...ในบางครั้ง...
เราอาจจะพบว่า...
มีสภาวะที่เรียกว่า "ดิ้นหนี" ...
คือหนีจากสภาพที่กล่าวไว้แล้วว่า "การลดลง"
บ้างสำเร็จ...บ้างก็ล้มเหลว
นี่ก็คงเป็นเรื่อง "ธรรมดา" เช่นเดียวกัน

องค์กร หรือ สถาบัน ก็คงมีลักษณะเช่นเดียวกัน
เริ่มจากการ "ก่อตั้ง" ขึ้นมา...
เติบโต...ขึ้นเรื่อยๆ...
เมื่อถึงจะหนึ่งก็ "อิ่มตัว" ...
และหนีไม่พ้นกับสภาพ "ถดถอย" ...

หากองค์กรไหนมีระบบการตรวจสอบที่ดี...
หรือระบบการทำงานมีประสิทธิภาพ...
ก็คงพบเจอ "สัญญาณ" อะไรบางอย่าง...
ที่ทำให้เกิดการปรับเปลี่ยน...เปลี่ยนแปลง...
หรืออาจมากไปถึงระดับ "นวัตกรรม" (Innovation) 
องค์กรนั้น...ก็คงถดถอยในช่วงสั้นๆ...
แล้วอาจจะเติบโตต่อไปมากขึ้นได้อีกครั้ง
แน่นอนว่า...คงไม่ทั้งหมดที่ได้รับ "ความสำเร็จ" เช่นนี้
หลายองค์กรจะต้องพบกับ "การล้มหายตายจาก"...
ออกไปจากระบบธุรกิจไป
อย่างที่หลายคนชอบพูดว่า...
ธุรกิจ คือ เกมส์ของการ "กำจัดจุดอ่อน"...
นั่นเอง...ง่ายๆ

สิ่งที่น่าสนใจก็คือ...
การจับ "สัญญาณ" ของการถดถอย...
ก่อนที่องค์กรจะพบกับสภาพ "ตกต่ำ" ...
หรือ ที่เรียกว่า "Organizational Decline" 
ให้ได้แต่เนิ่นๆ...
เพื่อวางแผนจัดการอะไรบางอย่าง...
ให้กลับมาสู่สภาพที่เติบโต "ใหม่"...
หรือ อย่างน้อยก็ยังคงรักษาองค์กร...
ให้ดำเนินต่อไปให้ได้ช่วงหนึ่ง...
ป้องกันระยะสุดท้ายของวงจรชีวิตองค์กร ...
คือ "การล้มหายตายจาก" (Organizational Demise) 

สัญญาณที่ควรตรวจสอบ เช่น...
ลูกค้าหดหาย...
ยอดขายลดลง...
คู่แข่งเข้ามา "กิน" ส่วนแบ่งตลาด...
เป็นต้น

.............................................................
ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ครับผม

โลจิสติกส์ Logistics อาวุธทรงอนุภาพตัวใหม่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

โลจิสติกส์ Logistics อาวุธทรงอนุภาพตัวใหม่ของการจัดการเชิงกลยุทธ์

คงไม่ใช่ เรื่องของ "กระแส" อีกต่อไปแล้ว...
สำหรับเรื่อง "โลจิสติกส์"

หลายหน่วยงาน หลายองค์กร ได้เริ่มปฏิบัติการด้านนี้ไปอย่างต่อเนื่อง
บางองค์กรก็เพิ่มจะเริ่มทำ...
และยังมีหลายองค์กร ที่ยังมองว่าไม่จำเป็น
หรือยังไม่ได้ใช้ให้เกิดประโยชน์อย่างจริงจัง

ทางองค์กรทางฝั่งตะวันตก...
มีการทำเรื่องนี้มานานพอควร
อย่างที่เยอรมันนี่...อาจจะนานกว่า 30 ปีด้วยซ้ำ
ทางบ้างเรา...
บางท่านก็อาจจะบอกว่า "ก็มีการทำอยู่แล้ว"
ก็คงจะใช้...
แต่หากเอานิยามของ "โลจิสติกส์" สมัยใหม่มาจับ
ก็จะรู้ว่า...
ยังทำในส่วนน้อย และ...
ยังให้ประโยชน์ไม่มากเท่าที่ควร

"โลจิสติกส์" หรือ Logistics
หากเอาคำหลักๆมาพูดกัน...
ก็คงจะมีดังนี้...

๑.การเคลื่อนย้าย และ การจัดเก็บ 
ตรงนี้ ก็น่าจะเข้าใจได้ง่ายที่สุด
คือ โลจิสติกส์ มองไปที่ประเด็นของการเคลื่อนย้าย...
จากที่หนึ่งไปอีกที่หนึ่ง
และนำไปจัดเก็บอย่างเหมาะสม

๒. เวลา และ ต้นทุน
หลายครั้ง...
มักจะมองไปที่ประเด็นด้านของเวลาในกิจกรรม
โดยเฉพาะในกิจกรรมการขนส่งหรือขนย้าย
และบางครั้งก็มองการทำโลจิสติกส์เพื่อลดต้นทุน
ซึ่งหมายถึงการมีประสิทธิภาพมากขึ้นนั่นเอง

๓. ส่วนหนึ่งของโซ่อุปทาน หรือ Supply Chain 
เนื่องจากส่วนมากเรามักจะให้ "โลจิสติกส์" ในความหมายของการ "ไหล"
จากจุดหนึ่งไปยังอีกจุดหนึ่ง
เพื่อดูว่า... มีประเด็นไหนที่ปรับปรุงได้บ้าง
ดังนั้น...
ความหมายของโลจิสติกส์ในเรื่องนี้
จึงดูเหมือนจะแคบกว่า Supply Chain
หากไม่นิยามกันจริงๆ...
ก็คงจะรู้สึกว่า...
มันเหมือนกัน

คงเห็นภาพมากขึ้นว่า...
โลจิสติกส์ คืออะไร...
มีประเด็นไหนที่ต้องเข้าไปจับบ้าง...
และ สิ่งนี้ ทำไมคนถึงหันมาทำกันมากขึ้น
ต้องกลับไปดูว่า...
องค์กรเราพอจะปรับเรื่องนี้เข้ามาทำได้หรือไม่
แล้วที่สำคัญคือ...
โลจิสติกส์อาจจะช่วยทำให้องค์กรได้ประโยชน์มากขึ้น
จากระบบที่องค์กรกำลังทำอยู่...
ก็เป็นได้

....................
ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ครับผม

ผู้นำแบบไหน ที่ดีกว่ากัน - Leadership style

ผู้นำแบบไหน ที่ดีกว่ากัน  - Leadership style 

เรื่องของผู้นำนี่...
จะว่าไปก็มีการพูดกันเยอะมาก...
เยอะขนาดที่ว่า...
ประเภทของผู้นำ เกิดใหม่ทุกปี
อย่าง Transformational Leader,
Collaborative leader, 
Innovative leader
...
...

มากมายจนไม่รู้ว่า...
ตอนเราขึ้นไปเป็นผู้นำองค์กรแล้ว...
จะเลือกเป็นแบบไหน
ว่าไปก็สำคัญ..
เพราะนั่นจะเป็นตัวกำหนด "ทิศทาง" ของธุรกิจ
เลยก็ว่าได้

หากจะอ้างถึง...งานวิจัยในยุคปัจจุบัน
ก็คงต้องบอกว่า...
ลักษณะผู้นำนั้น... Leadership style
มีผลต่อองค์กรใน "ทุกด้าน" ทุกแผนก
ทั้งภายใน และ ภายนอก
ทั้งเรื่องของ "พนักงาน" ...
และ "ลูกค้า"

ดังนั้น ...
งานวิจัยใหม่ๆ
มักจะชี้ทิศทางไปที่...
ผู้นำต้องเปลี่ยนแปลง "ตัวเองก่อน"
ก่อนจะไปเปลี่ยนแปลงองค์กร

ต้องเลือกที่จะเปลี่ยนแปลง
จาก ควบคุมและสั่งการ "Control and Command"
ไปสู่...
การสร้างวัฒนธรรมองค์กรแบบ "ใหม่"

"be Collaborative"
หรือ การสร้างความร่วมมือ...
ทั้งในและนอกองค์กร

"be Creative" 
หรือ การสร้างความคิดสร้างสรรค์
ให้เกิดขึ้นภายในองค์กร
 โดยเฉพาะใน "ตัวพนักงานเอง"
ซึ่งจะเกิดขึ้นได้...ผู้นำต้อง "สร้าง" บรรยากาศ
บรรยากาศที่ส่งผลให้พนักงานเกิดความคิดใหม่ๆ
ความคิดที่สร้างสรรค์

"be Co-creative" 
หรือการร่วมมือกับส่วนอื่นๆของสังคม
ที่มักเน้นกันบ่อยๆคือ...
การร่วมมือกับ "ลูกค้า"
ในการ "ร่วม" พัฒนาสินค้าหรือบริการ
เพื่อตอบสนองกลับเข้าสู่ตลาด

....
....

อื่นๆอีกมากมาย

จะเกิดได้ต้อง... "เริ่ม" จากผู้นำ
เป็นเบื้องต้น...
และสร้างการเคลื่อนไปสู่สิ่งใหม่ๆ
เพื่อการเติบโตของงค์กร
และแน่นอนว่า...
ดีที่สุดคือ...
องค์กรยั่งยืน

__________________
ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ครับผม

‘NATO’ – No Action, Talk Only!

‘NATO’ – No Action, Talk Only!

บ่อยๆเหมือนกันที่ได้ยินประโยคนี้...

แรกๆคงนึกว่า เอ้...

ชื่อมันเหมือนองค์การนานาชาติอะไรบางองค์การหรือเปล่า(?)

จริงๆแล้ว...มันเป็นคำล้อเลียน...

เชิงประชดประชันนิดหน่อย...

ถึงคนหรือเหตุการณ์ที่มีแต่ “พูด” ...

แต่ไม่มี “การกระทำ”...

ที่สำคัญ คือ...

พูดได้ดี...พูดดูดี... Present เจ๋ง...

อะไรประมาณนี้...

แต่เอาเข้าจริง...ก็มีแต่พูด (ดีแต่พูด)...

ทำไม่ได้...หรือ ไม่ได้ทำอะไรสักอย่าง

จะว่าไปแล้ว...

ในเชิงการบริหารจัดการ Management

เราก็อาจจะพบลักษณะ NATO แบบนี้ได้บ่อยๆเหมือนกัน...

อย่างเช่น...

การประชุม...ที่มีการพูดคุยหรือนำเสนออะไรต่างๆนานา

สวยหรู...เติบโต...มุ่งไปข้างหน้า...

Project หรือ Idea กระฉูดกันสนั่นห้อง...

แต่พอสรุปสุดท้าย ก็ไม่ได้ถูกแปลงให้เป็นการปฏิบัติ...

หรือ implement ไม่ได้...

อย่างนี้ก็คงต้องบอกว่า...ประชุม NATO กันเห็นๆ

อีกประเด็นก็คือ...

เป็นเรื่องส่วนบุคคล (มีความสามารถพิเศษ)

คือ พูดเรื่องต่างๆสวยหรู...

เสนอแนวคิดสุดยอด...

แต่พอเอาเข้าจริง ก็ไม่ทำให้เกิดผลใดๆ

ก็คงพบเห็นได้หลายๆองค์กร...

สิ่งที่ต้องแยกให้ออกก็คือ...

มันมีวิธีการบางอย่าง ซึ่งอาจจะดูคล้ายๆ NATO

แต่ไม่ใช่...

หากรีบสรุป หรือไม่เข้าใจ... ก็คงบอกว่าเป็น NATO

อย่างเช่น ...

การระดมสมอง... Brain storming

โดยกระบวนการแล้ว...เราต้องการความคิด หรือ ideas แปลกๆ ใหม่ๆ

บางจังหวะ ขั้นตอน...อาจจะดู “ฟุ้งๆ” สวยหรู

เหมือนฝันกลางวัน...อะไรทำนองนั้น

แต่สุดท้าย โดยกระบวนการแล้ว...เราจะได้ ความคิดดีๆไปใช้ประโยชน์

แต่การที่หลายครั้งงานไม่เกิดขึ้น...

หรือไม่มีการปฏิบัตินั้น...

มันอาจจะมีเหตุบางอย่าง...

เช่น...คนที่ไม่เข้าใจก็รีบสรุป...ตัดสิน(judge)...

เลยไม่ให้ความร่วมมือ...ไม่ให้ความเห็นใดๆ...

สุดท้ายก็ “ไม่ยอม” เข้าร่วมการ implement หรือ นำไปปฏิบัติ

ความคิดดีๆ...โครงการดีๆ ก็คงไม่เกิดขึ้น...

อย่างนี้ก็คงต้องเป็นเรื่องของการบริหารจัดการองค์การของผู้นำ

Leader ว่า จะบริหารเรื่อง “ความร่วมมือ” อย่างไร

ในกรณีหลังนี้...คงไม่ใช้ NATO

อาจจะเป็น...

NUTO… No Understand, Talk Only

คือ ไม่เข้าใจ แต่โวยคนอื่นไปเรื่อย...

เสียหาย...เสียหาย...

.................................................

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ครับผม