7 Multiple Intelligences ความเก่ง 7 ชนิด “พหุปัญญา”

7 Multiple Intelligences

ความเก่ง 7 ชนิด หรือ เรียกว่า “พหุปัญญา” ก็ได้

 เรารู้ว่า...

เมื่อเราทำอะไรที่เราถนัด เรามักจะทำมันได้ดีมากๆ ผลลัพธ์แบบสุดยอด

เหมือนเวลาเราทำงานก็เช่นกัน...

หากเรารู้ความเก่งหริอความสามารถของเราแล้ว

และเราสามารถเลือกทำงานได้ตรงกับความเก่งของเรา

ผลงานที่ออกมาก็คงจะนำพาทีมงาน องค์กร หรือประเทศ ก้าวหน้าไปได้อย่างรุ่งโรจน์

ประเด็นคือว่า...

มีสักกี่คนที่สามารถล่วงรู้จริงๆว่าเรามี “ความเก่ง” อะไรบ้าง?

7 Multiple Intelligences ความเก่ง 7 ชนิด หรือ ที่หลายคนเรียกว่า “พหุปัญญา” นั้น

ประกอบด้วยความเก่งที่พิสูจน์แล้วว่า...

สามารถแยกออกมาเป็น 7 อย่างที่ชัดเจน ได้แก่

1.    ความเก่งด้านภาษา(Linguistic)

ความสามารถในการใช้ภาษา ถ้องคำ สำนวน จับประเด็นหรือใจความสำคัญเก่ง เขียนหนังสือได้ดี การอ่านการเขียนดี

เช่น กวี นักหนังสือพิมพ์ นักกฎหมาย

2.    ความเก่งด้านตรรก-คณิตศาสตร์(Logical-Mathematical)

ความสามารถทางด้านตัวเลข จำนวน การจัดลำดับ ค้นหารูปแบบ สร้างสมมติฐาน ใช้ชีวิตแบบมีเหตุผล

เช่น นักวิทยาศาสตร์ นักบัญชี นักคอมพิวเตอร์

3.    ความเก่งด้านมิติ(Spatial)

ความสามารถในการคิดเป็นภาพ มองโลกเห็นเป็นภาพต่างๆ จำลองสร้างภาพได้ มีประสาทความไวในการดู สามารถมองเห็นรายละเอียดและจำลอองภาพในสมองได้ดี

เช่น ศิลปิน นักบิน วัศวกร สถาปนิก ช่างภาพ

4.    ความเก่งด้านดนตรี(Musical)

ความสามารถในเรื่องเสียง ทำนอง จังหวะ สามารถผลิตทำนองหรือจังหวะได้ ประสาทหูไวต่อเสียง ร้องเพลงได้ถูกจังหวะ

เช่น Beethoven, Bach

5.    ความเก่งด้านร่างกาย-การเคลื่อนไหว(Bodily-Kinesthetic)

สามารถควบคุมการเลื่อนไหวของร่างกายได้ดี ใช้มือในการหยิบจับหรือกระทำกับสิ่งของได้อย่างคล่องแคล่ง

เช่น นักกีฬา นักประดิษฐ์ ช่างไม้ ช่างตัดเสื้อผ้า ศัลยแพทย์

6.    ความเก่งด้านมนุษยสัมพันธ์(Interpersonal)

เข้าใจผู้อื่น ทำงานกับผู้อื่นได้ดี สังเกตและรับรู้อารมณ์ ความคิด ความปรารถนาของผู้อื่น

เช่น ครู นักบริหาร นักการเมือง นักสร้างเครือข่าย นักไกล่เกลี่ย นักประสานงาน

7.    ความเก่งด้านรู้จิตใจของตนเอง(Intrapersonal)

สามารถแยกสภาพจิตใจและอารมณ์ของตนเองได้ นำความเข้าใจจิตใจของตนปใช้ในชีวิตประจำวันได้ มักพึ่งพาตนเอง ชอบอิสระเสรี มีวินัยในตนเองสูง ชอบทำงานลำพัง

เช่น พระ นักสอนศาสนา นักแนะแนว นักธุรกิจ Business Owner

มีข้อน่าคิดหรือข้อสังเกต “เพิ่มเติม” คือ

-สามารถเก่งได้หลายอย่างในคนคนเดียวกัน

-สามารถพัฒนาให้ครบทั้ง 7 ด้านได้ (แม้อาจไม่เลิศเลอ)

-คนที่มีครบทั้ง 7 ด้านก็มีอยู่จริงบนโลกนี้

ตัวอย่างคือ Rudoff Steiner

ลองไปดูประวัติของเขาในอินเตอร์เน็ตอีกมีนะครับ

เผื่อจะสร้างกำลังใจให้เราพัฒนาให้ครบทั้ง 7 ด้าน

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

(อ่านเพิ่มเติมใน Many kinds of Minds: The theory of Multiple Intelligences ศ.ดร. อารี สัณหฉวี ผู้แปล)

Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory...ทฤษฎีสร้างกำลังใจของ “เฮิร์ซเบิร์ก”

Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory

ทฤษฎีสร้างกำลังใจของ “เฮิร์ซเบิร์ก”

“การสร้างกำลังใจ” ให้กับคนในองค์กร เป็นเรื่องสำคัญมากๆ

เรามักจะพูดกันว่า “การจัดการคน เป็นเรื่องใหญ่ เป็นเรื่องสำคัญที่สุด”

“การจัดการเรื่อง คน เป็นเรื่องยากที่สุด”

ซึ่งก็ “จริง”...

ประเด็นคือ “เราจะเลือกใช้หลักการหรือทฤษฎี” ตัวไหนเข้ามาจับ ?

สมัยก่อนเราพูดกันเรื่อง “คนเก่ง” Talent

ต่อมาเราก็พูดกันเรื่อง “ความรักและผูกพัน” Engagement

และก็มีทฤษฎีอยู่อีกเยอะมากในการเลือกใช้

สิ่งหนึ่งที่ผมรับรู้จากประสบการณ์คือ...

มีหลายคนพูดได้ นำเสนอหลักการได้เก่งมาก...แต่พอดูพฤติกรรมหรือการปฏิบัติตัวของคนนั้น

กลับพบว่า...มันไม่เป็นไปตามที่เขาพูด..

เข้าทำนอง “แม่ปูสอนลูกปู” หรือ “ว่าแต่เขา อิเหนาเป็นเอง”...ประมาณนั้น

แต่อย่างไรก็ตาม เราก็คงต้องเรียนรู้หลักการและทฤษฎีเรื่องคนให้เยอะพอ ที่จะเก็บไว้เหมือนดาบประจำตัว

และฝึกใช้ให้คล่อง...เพราเมื่อถึงเวลาที่ต้องใช้จริง...

มันคงพอจะเอาไว้แก้ไขหรือจัดการอะไรบางอย่างให้ลุล่วงไปได้...นั่นเป็นอย่างน้อยที่สุดที่เราต้องการ

เรื่อง “การสร้างกำลังใจ” หรือ การกระตุ้นให้คนทำงาน ลุกขึ้นไปทำอะไรบางอย่างนั้น มีหลายทฤษฎี

ครั้งนี้ผมอยากนำเสนอของ  ทฤษฎีสร้างกำลังใจของ “เฮิร์ซเบิร์ก”

Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory

เพราะผมชอบในรายละเอียดและการจัดหมวดของเขา

เฮิร์ซเบิร์ก แบ่งปัจจัยที่ส่งผลต่อกำลังใจในการทำงาน Motivation at work ออกเป็น 14 ปัจจัยซึ่งสามารถจัดออกเป็น 2 หมวด...

 คือทั้งส่วนที่เป็นความรู้สึกที่ดี(สร้างกำลังใจมากขึ้น) และความรู้สึกที่ไม่ดี(ทำลายหรือบั่นทอนกำลังใจในการทำงาน)

ส่วนที่เป็นความรู้สึกที่ดี(สร้างกำลังใจมากขึ้น) 6 ปัจจัย ได้แก่

1.    Achievement

ความสำเร็จที่เกิดขึ้นจากการทำงาน ซึ่งสามารถทำงานได้เรียบร้อย หรือ สามารถแก้ไขปัญหาได้

2.    Recognition

การชื่มชมในสิ่งที่ทำ อาจเป็นคำชมอย่างเดียว หรือ คำชมที่มีรางวัลด้วย

3.    Possibility of growth

การเติบโตในหน้าที่การทำงาน ซึ่งอาจจะเกี่ยวข้องกับการเพิ่มศักยภาพการทำงาน

4.    Advancement

การเปลี่ยนแปลงที่ทำให้ตำแหน่งหรือสถานภาพสูงขึ้น

5.    Responsibility

การได้รับความรับผิดชอบอย่างชัดเจนและสามารถใช้อำนาจในการจัดการทำงานได้อย่างดีหรือเต็มที่

6.    The Work itself

ตัวงานที่น่าสนใจและทำแล้วมีความสุขกับการทำงานนั้นๆ

ส่วนที่เป็นความรู้สึกที่ไม่ดี(ทำลายหรือบั่นทอนกำลังใจในการทำงาน) 8 ปัจจัย ได้แก่

1.    Company policy and administration

ปัจจัยนี้เกี่ยวเนื่องกับนโยบายขององค์กร โดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับเรื่อง “คน”

หรือการจัดการบริหารหรือการจัดสรรบุคลากรในองค์กรเป็นอย่างไร

ดูแล้วมีโอกาสเติบโตไหม ยากง่ายอย่างไร

2.    Supervision - technical

ปัจจัยนี้เกี่ยวข้องกับตัว “เจ้านาย” ที่มีลูกน้อง เจ้านายทุกระดับที่ดูแลพนักงาน โดยดูกันที่การเข้าหาง่ายหรือยาก ความสามารถของเจ้านายเป็นอย่างไร หรือโดยเฉพาะที่เป็นประเด็นมากคือ “เจ้านายมีความยุติธรรมมากแค่ไหน?”

3.    Interpersonal relations

ความสัมพันธ์ของคนในองค์กรในทุกรูปแบบ

เจ้านายกับลูกน้องเป็นอย่างไร หรือกับเพื่อนร่วมงานกันเป็นอย่างไรบ้าง

คุณภาพชีวิตในที่ทำงานก็เป็นอีกปัจจัยหนึ่งที่ส่งผลต้อความรู้สึกและกำลังใจในการทำงาน

4.    Salary

เป็นปัจจัยที่เกี่ยวข้องกับรายได้ในการทำงาน

โดยรวมแล้วรายได้เป็นอย่างไร ไม่ว่าจะเป็น เงินเดือน สวัสดิการ และอื่นๆ

5.    Status

ปัจจัยนี้เป็นมุมมองหรือความรู้สึกในการเปรียบเทียบสถานภาพของตนเองกับคนอื่นๆในองค์กร

อาจเป็นตำแหน่งหรือระดับในองค์กร หรืออาจเป็นการมองในแง่ขนาดขององค์กรเล็กหรือใหญ่

6.    Job Security

ปัจจัยนี้ก็ตรงตัวอยู่แล้วคือ “ความปลอดภัยในการทำงาน” หรือ ทำงานได้อย่างยั่งยืนยาวนานแค่ไหน

มีโอกาสที่จะต้องตกงานหรือต้องเปลี่ยนงานใหม่ มากน้อยเพียงใด

7.    Personal Life

ปัจจัยนี้จะประเมินในประเด็นที่ว่า การทำงานนี้แล้ว ชีวิตส่วนตัวดีหรือพอใจแค่ไหน

มีความเครียดจากการทำงานมากน้อยเพียงใด

การทำงานส่งผลต่อครอบครัวหรือไม่ (เช่น ทำงานหนักจนไม่เคยเห็นหน้าลูกเมีย)

8.    Working Conditions

ปัจจัยนี้เกี่ยวกับลักษณะของที่ทำงาน

มีองค์ประกอบที่ทำให้เราทำงานได้สะดวกมากน้อยเพียงใด (มีห้องทำงาน มีโต๊ะทำงาน เป็นต้น)

ปริมาณงานที่ต้องรับผิดชอบมากน้อยเพียงใด

สิ่งแวดล้อมในการทำงาน ส่งเสริมการทำงานให้ได้ดีหรือไม่ (แสงสว่าง การระบายอากาศ เป็นต้น)

รวมทั้งหมด 14 ปัจจัยใน ทฤษฎีสร้างกำลังใจของ “เฮิร์ซเบิร์ก” (Herzberg’s Motivation – Hygiene Theory) ลองนำไปพิจารณาและลองปรับใช้ดูครับ น่าจะทำให้องค์กรดียิ่งขึ้น มีคนที่พอใจในงานและองค์กรมากขึ้น ผงงานทั้งรายบุคคลและองค์กรดียิ่งขึ้น

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

Change level of Strategy ระดับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์

Change level of Strategy

การสร้างกลยุทธ์นั้นยาก...

แต่การทำให้กลยุทธ์สำเร็จนั้น ยากมากๆ...

มีคนบอกว่า...70% ของความล้มเหลวในการทำกลยุทธ์ ไม่ได้มาจากกลยุทธ์ไม่ดี แต่มาจากการนำกลยุทธ์ไปใช้ไม่มีประสิทธิภาพมากกว่า (Fortune Magazine 1999)

ผมว่าตรงนี้จริงครับ...จากประสบการณ์ผมเอง

หลายๆครั้งมีคนชื่นชมกลยุทธ์ที่ผมกำลังใช้อยู่ว่าดีสุดยอด นำสมัย แต่ทำไมเวลาเอาไปทำมันไม่ค่อยออกฤทธิ์

เท่าที่ควรจะเป็น

ซึ่งผมมานั่งทบทวนดูแล้ว มันมีหลายสาเหตุเหมือนกัน...ซึ่งส่วนหนึ่ง(และสำคัญมาก)คือ ช่วงการปฏิบัติตามกลยุทธ์นั้น ยังไม่มีประสิทธิภาพเท่าที่ควร ก็ต้องปรับกันใหม่เพื่อไปสู่ความสำเร็จตามเป้าหมายครับ

ดังนั้น เราจึงต้องมาพิจารณาสิ่งที่จะทำให้การทำกลยุทธ์เป็นไปได้อย่างราบรื่นและประสบความสำเร็จ

ซึ่งจะสัมพันธ์กับการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ให้เหมาะสมตามสถานการณ์ในปัจจุบันที่องค์กรกำลังประสบอยู่

ประเด็นที่จะพิจารณา คือ

๑.     ระดับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ ว่าองค์กรได้ปรับเปลี่ยนกลยุทธ์ไปจากกลยุทธ์เดิมมากหรือน้อยเพียงใด

๒.     โครงสร้างขององค์กรหลังการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์นั้น ต้องปรับมากหรือน้อยเพียงใด

๓.    ระดับของความเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลง เพื่อควบคุมให้การทำกลยุทธ์ใหม่สำเร็จได้ตามเป้าหมาย



http://www.ideachampions.com/weblogs/change-architect-sign1.jpg



ระดับการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ มี 5 ระดับด้วยกัน คือ

ระดับที่ 1 ไม่เปลี่ยนแปลง หรือกลยุทธ์ใหม่มีความคล้ายคลึงกับกลยุทธ์เดิม (Continuation Strategy) ดังนั้นให้รักษาความต่อเนื่องของกลยุทธ์ต่อไป

พบในกรณีที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงทั้งในเรื่อง

-ประเภทของกิจการ

-ลักษณะขององค์กร

-ลักษณะผลิตภัณฑ์

-การตลาด

ระดับที่ 2 เปลี่ยนแปลงเล็กน้อย (Routine Strategy Change)

พบในกรณีที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงทั้งในเรื่อง

-ประเภทของกิจการ

-ลักษณะขององค์กร

-ลักษณะผลิตภัณฑ์

แต่มีการเปลี่ยนแปลงในด้าน “การตลาด”

เช่น เปลี่ยนแปลงการโฆษณา เป็นต้น

ระดับที่ 3 เปลี่ยนแปลงในขอบเขต (Limited Strategy Change)

พบในกรณีที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงทั้งในเรื่อง

-ประเภทของกิจการ

-ลักษณะขององค์กร

แต่มีการเปลี่ยนแปลงในด้าน “ลักษณะผลิตภัณฑ์” ซึ่งจะส่งผลต่อเนื่องในการเปลี่ยนแปลงด้าน “การตลาด”

เช่น บริษัทที่เคยขายยาแบบผง ทำการพัฒนารูปแบบใหม่ให้เป็นยาน้ำ ทำให้มีข้อดีของผลิตภัณฑ์มากขึ้น ละส่งผลให้มีการทำการตลาดแบบใหม่กับผลิตภัณฑ์รูปแบบใหม่นี้ไปด้วย เป็นต้น

ระดับที่ 4 เปลี่ยนแปลงแบบชัดเจน หรือ อย่างรุนแรง (Radical Strategy Change)

พบในกรณีที่ไม่มีการเปลี่ยนแปลงทั้งในเรื่อง “ประเภทของกิจการ”

แต่มีการเปลี่ยนแปลงในด้าน “ลักษณะขององค์กร” ซึ่งจะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลง“ลักษณะผลิตภัณฑ์” แล้วจะไปส่งผลต่อเนื่องในการเปลี่ยนแปลงด้าน “การตลาด” ตามไปด้วย

เช่น องค์กรทำธุรกิจด้านยาฆ่าเชื้อ ทำการซื้อกิจการของบริษัทที่ทำทางด้านยาถ่ายพยาธิรวมเข้ามา ทำให้ต้องมีการปรับเปลี่ยนองค์กรแบบใหม่ โดยเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ใหม่เข้ามา แล้วต้องมีการจัดโครงสร้างองค์กรใหม่เพื่อให้ทำงานได้กลมกลืนทั้งสองส่วน เป็นต้น

 

ระดับที่ 5 เปลี่ยงแปลงทิศทางขององค์กร (Organizational Redirection)

พบในกรณีที่มีการเปลี่ยนแปลงในเรื่อง “ประเภทของกิจการ” ซึ่งมีผลต่อการเปลี่ยนแปลงในด้าน “ลักษณะขององค์กร” และจะส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงทั้ง “ลักษณะผลิตภัณฑ์” และด้าน “การตลาด” ตามไปด้วย

เช่น องค์กรที่เคยทำธุรกิจเลี้ยงสัตว์ ได้ปรับเปลี่ยนทิศทางองค์กรโดยการพยายามลดสัดส่วนของการทำธุรกิจฟาร์ม เพื่อไปเริ่มธุรกิจใหม่ คือ ธุรกิจโรงแรม เป็นต้น

หลังจากเราได้เข้าใจระดับการเปลี่ยงแปลงของกลยุทธ์ที่ส่งผลต่อการปรับเปลี่ยนแผนงานหรือทิศทางขององค์กรแล้ว สิ่งที่ต้องทำถัดไปคือ “การปรับโครงสร้างขององค์กร” ให้สอดคล้องกับระดับการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว เพื่อให้การดำเนินงานตามกลยุทธ์ประสบความสำเร็จตามเป้าหมายได้อย่างราบรื่น

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

อ่านเพิ่มเติมใน Strategic planning ของ อ.วัฒนา วงศ์เกียรติรัตน์ (และคณะ)

VRIO โมเดลกับ “การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน”

VRIO โมเดลกับ “การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน”

การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในขององค์กรนั้น ทำได้หลายวิธี

ที่รู้จักกันดี และผมเห็นใช้กันบ่อยมากๆ คือ

“Value Chain Analysis” ของอาจารย์ M.E. Porter (ซึ่งท่านก็มีโมเดลอีกหลายๆตัวที่ดังๆ เช่น Five Forces Model เป็นต้น)

แต่ครั้งนี้ อยากจะกล่าวถึง อีกโมเดลหนึ่งที่น่าสนใจ

ซึ่งโมเดลตัวนี้ยังเกี่ยวข้องกับการจัดการ “ทรัพยากร” ขององค์กรอีกด้วย

นั่นคือ...

‘ VRIO framework ’ ของ Barney ซึ่งมีความหมายดังนี้ คือ...

V       = Value (เกี่ยวกับข้อได้เปรียบ)

R       = Rareness (เกี่ยวกับคู่แข่งมีหรือไม่มี)

I        = Imitability (เกี่ยวกับต้นทุนการเลียนแบบ)

O       = Organization (เกี่ยวกับการจัดการใช้ประโยชน์)

Value (เกี่ยวกับข้อได้เปรียบ)

เมื่อองค์กรถูกจัดตั้งขึ้นมา ก็ย่อมต้องมีส่วนประกอบสำคัญ คือ “ทรัพยากร” ต่างๆ ในองค์กร เช่น คน(ความรู้และทักษะ) สินทรัพย์ กระบวนการ(เช่น กระบวนการทางการตลาด เป็นต้น) และอีกหลายอย่าง

เมื่อเราจะประเมินในประเด็น Value นี้ เราต้องมาดูว่าทรัพยากรที่เรามีที่กล่าวมานั้น มีประโยชน์กับองค์กรมากน้อยเพียงใด และที่สำคัญคือสร้าง “ความได้เปรียบในการแข่งขัน” ในตลาดหรืออุตสาหกรรมที่องค์กรเราอยู่ได้มากน้อยแค่ไหน

หากได้เปรียบในการแข่งขัน แสดงว่า ทรัพยากรตัวนั้น เป็น Core competency ขององค์กรของเรา หรือเรียกง่ายๆว่าเป็น “จุดแข็ง” ก็ได้

เช่น บุคลากรของเรามีความรู้ความสามารถหรือทักษะในด้านการตลาดอย่างมาก โดยสามารถสร้างกระบวนการทางการตลาดได้อย่างชัดเจน และนำไปสู่การปฏิบัติที่สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน และสร้างกำไรหรือยอดขายได้สูง

Rareness (เกี่ยวกับคู่แข่งมีหรือไม่มี)

ประเด็นนี้จะมุ่งประเมิน “เปรียบเทียบกับคู่แข่งขัน” ในตลาด โดยอาจจะสัมพันธ์กับข้อแรกในเรื่อง Value คือ...

ทรัพยากรที่เรามี “คิดว่า” มี Value หรือเป็นจุดแข็งนั้น หากนำไปเปรียบเทียบกับคู่แข่ง แล้วพบว่า “คู่แข่งก็มีเหมือนกัน” นี่แสดงว่า ทรัพยากรตัวนั้น อาจไม่ใช่ Value หรือจุดแข็งขององค์กรแล้ว

ประเด็นนี้ก็มีข้อดีอยู่อย่างหนึ่ง คือ เอาไว้ตรวจสอบหรือตอบคำถามว่า “ทรัพยากรที่เราคิดว่าได้เปรียบนั้น จริงหรือไม่?” นั่นเอง

 Imitability (เกี่ยวกับต้นทุนการเลียนแบบ)

ประเด็นนี้ก็ใช้ต่อเนื่องกับข้อแรกเรื่อง Value เหมือนกัน

คือเมื่อเราประเมินแล้วว่า ทรัพยากรตัวนี้เป็นจุดแข็งของเรา สิ่งที่ต้องทำต่อไปคือ...

ประเมินว่า “คู่แข่งขันสำคัญของเรานั้น สามารถเลียนแบบได้ยากหรือง่ายเพียงใด?” ซึ่งก็จะไปสัมพันธ์กับประเด็นอีกหนึ่งอย่างว่า “หากคู่แข่งจะเลียนแบบ จะต้องใช้เงินมากน้อยแค่ไหน?”

เช่น ในกรณี Value ของเราคือ ทรัพยากรด้าน “คน” การเลียนแบบ ก็คงยากสักหน่อย หรือ หากคู่แข่งจะเลียนแบบก็อาจต้องลงทุนในการฝึกอบรมบุคลากรอย่างหนักเพื่อสู้กับองค์กรของเรา

จริงๆวิธีหนึ่งที่ง่ายสำหรับคู่แข่งที่มักทำกัน คือ “ซื้อตัว” ไปอยู่กับคู่แข่งเลย

(เร็ว ง่าย แค่จ่ายตังค์ – ใช้ได้กับบางคนเท่านั้นครับ)

Organization (เกี่ยวกับการจัดการใช้ประโยชน์)

ประเด็นนี้ก็สำคัญมากทีเดียว...

เพราะถึงแม้องค์กรจะมีทรัพยากรที่ดีเลิศ มี Value และ การเลียนแบบก็ยาก แต่หากองค์กรไม่รู้จักวิธีการใช้ทรัพยากรนั้นให้เกิดประโยชน์ ก็อาจจะไม่ต่างกับว่า เราไม่มีทรัพยากรนั้นๆอยู่เลยในองค์กร

ดังนั้น...

องค์กรต้องประเมินทรัพยากร ไปพร้อมๆกับการมีแผนหรือกระบวนการที่จะใช้ทรัพยากรนั้นๆให้เกิดประโยชน์สูงสุด

กรณีเรื่อง “คนที่มีความรู้ความสามารถ” นั้น

คำหนึ่งที่ผมว่าเราทุกคนคุ้ยเคยดี คือ...

“put the right man…

      to the right job…

         at the right time”

เพิ่มเติมอีกส่วนคือ...

ในเรื่องการจัดการและบริหารงานบริหารคน

มีบางท่านให้เพิ่มส่วนนี้เข้าไปด้วย คือ...

“…with the right Manager!”

เพื่อการจัดการคนได้อย่างมีประสิทธิภาพและได้ผลลัพธ์ที่เป็นเลิศครับผม

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

การสร้างกลยุทธ์โดยใช TOWS จาก SWOT

การสร้างกลยุทธ์โดยใช้ TOWS จาก SWOT

ผมเข้าใจเองว่า...
ทุกคนคงจะคุ้ยกับ SWOT
หรืออย่างน้อยคงเคยเข้าใจว่า SWOT มันหมายถึงอะไร

ส่วนมากเราจะรู้ว่า SWOT ใช้ในการวิเคราะห์เป็นหลัก
ซึ่งก็ถูกต้อง

เพียงแต่ว่า...
หลายๆคนอาจยังไม่ทราบว่า SWOT สามารถนำไปสร้างต่อเป็นกลยุทธ์ได้ด้วยการทำ TOWS
ซึ่งเราจะได้(แนวทาง)กลยุทธ์ออกมา 4 แบบ ได้แก่

SO strategy เป็นกลยุทธ์เชิงรุก Aggressive

WO strategy เป็นกลยุทธ์เชิงปรับTurnaround

ST strategy เป็นกลยุทธ์เชิงรับ Defensive

WT strategy เป็นกลยุทธ์เชิงเปลี่ยน Retrenchment

SO strategy เป็นกลยุทธ์เชิงรุก Aggressive
แน่นอนครับ...
เมื่อเรามีจุดแข็ง (โดยเฉพาะที่แข็งแรงกว่าคู่แข่ง) เหตุใดเราจะไม่รุกไปคว้าชัย
กับโอกาสที่พร้อมรอเราอยู่

ตัวอย่างเช่น
จุดแข็ง - บริษัทมียาต้นตำรับ Original, มี Brand ที่เป็นที่รู้จักดีซึ่งสะท้อนว่าผลิตภัณฑ์มีคุณภาพสูง
โอกาส - ตลาดมีความต้องการการใช้ยาในการรักษาโรค และคาดหวังผลการรักษาที่ได้ผลดีที่สุดจากการใช้ยา 

ดังนั้น ด้วยจุดแข็งดังกล่าว บริษัทต้องรุกเข้าตลาดทันที เพื่อฉกฉวยโอกาสที่เปิดทางให้กับบริษัทอย่างชัดเจน ซึ่งโอกาสตรงนี้อาจกำลังเป็นประเด็นที่คู่แข่ง(บริษัทที่เป็น Brand รอง หรือ ไม่มีBrand)ต้องขบคิดเพื่อโต้ตอบกลับมา


ST strategy เป็นกลยุทธ์เชิงรับ Defensive
ตรงนี้คือ บริษัทเรามีจุดแข็ง แต่กำลังเจออุปสรรคที่สถานการณ์บางอย่างมันเปลี่ยนแปลงไป ทำให้ต้องตั้งรับกับสถานการณ์ที่เราประเมินว่าเป็นหรือกำลังจะเป็นอุปสรรคต่อการทำงานของเรา

ตัวอย่างเช่น
จุดแข็ง - บริษัทของเรามี  Brand เป็นที่น่าเชื่อถือ มีหน่วยงานวิจัยและพัฒนาสินค้าที่มีคุณภาพสูงและเชื่อมั่นได้ในความปลอดภัย
อุปสรรค - องค์กรภาครัฐ เริ่มมีนโยบายในการควบคุมการใช้ยาทุกชนิด เพื่อไม่ให้ส่งผลเสียต่อผู้บริโภค ดังนั้นแนวโน้มการใช้ยาในประเทศจะลดลง

จากประเด็นดังกล่าว แม้การควบคุมการใช้ยาจะมีมากขึ้น แนวโน้มการใช้ยาจะลดลง แต่ยังไงก็ตาม คนก็ยังจำเป็นต้องใช้ยาในรายที่มีการเจ็บป่วย เพียงแต่จะเลือกใช้อย่างไร ซึ่งตรงนี้เองจากจุดแข็งของบริษัทเรา สามารถทำกลยุทธ์เชิงรับ โดยการให้ความรู้เรื่องการใช้ยาที่ถูกต้อง โดยเลือกใช้ยาที่มีคุณภาพดี เชื่อถือได้ ให้กับทั้งภาครัฐและภาคประชาชน และส่งเสริมภาครัฐในบางส่วนที่เกี่ยวกับวิธีการเลือกใช้ยาที่ดีและลดการใช้ยาที่ไม่มีคุณภาพ (เช่น การจัด Event รณรงค์การใช้ยาที่ดี ลดใช้ยาที่มีคุณภาพต่ำ) หรืออาจใช้การทำ CSR เข้ามาช่วยในกลยุทธ์เชิงรับด้วยก็ได้