“ทำให้ง่าย” Simplicity – ไม่ง่ายเลยที่จะทำ (แต่ต้องทำ)

“ทำให้ง่าย” Simplicity – ไม่ง่ายเลยที่จะทำ (แต่ต้องทำ)

หนังสือชื่อ Sun Tzu – Strategies for Marketing

“กลยุทธ์ซุนวู” ภาษาอังกฤษเล่มนี้...

แต่งโดย Gerald A. Michaelson และ Steven W. Michaelson

ครั้งก่อนเขียน กลยุทธ์ที่ 1

ครั้งนี้ขอเขียนในกลยุทธ์ที่ 12 ... กลยุทธ์สุดท้ายเลย...

อาจารย์ทั้งสองท่านวางโครงไว้ดี...

หลักข้อแรกเริ่มที่ลูกค้า...

ส่วนข้อสุดท้าย...จบแบบขมวดเรื่องราว...

ในกลยุทธ์ที่เรียกว่า Simplicity หรือ “ทำให้ง่าย(เข้าไว้)”

ฟังดูง่าย...พูดง่าย แต่ “ทำยาก”....

“ในการรบ...ทุกสิ่งดูเหมือนง่าย...

แต่ความง่ายอย่างนั้น เกิดมาจากความยากที่จะทำให้มันง่ายนั่นเอง”

‘Simplest thing is very difficult’

หากว่ากันตรงนี้ก็คงหมายถึง...

เวลาที่องค์กรจะสร้างกลยุทธ์อะไรสักอย่าง...

คงไม่ใช่ว่าสักแต่ทำให้มันเสร็จ...

คงต้องมองให้ตลอดทางหรือมองให้ขาดว่า...

เมื่อแผนเสร็จ...ตอนที่สั่งการให้คนเอาไปทำนั้น...มันต้องเป็นอะไรที่ง่ายที่สุด...

ง่ายต่อ “การทำความเข้าใจ”...

ง่ายต่อ “การวางกำลังคนในการปฏิบัติ”...

ง่ายต่อ “การปฏิบัติจริง”...

และ ง่ายต่อ “การสร้างให้เกิดผลสัมฤทธิ์ตามแผน”

ตัวอย่าง เช่น...

บริษัท Procter & Gamble (P&G) นั่น...

สอนให้พนักงานนำเสนอแผนเพียง “หนึ่งหน้ากระดาษ” Single page plan

ดังนั้น...

คนทำแผน ต้องเข้าใจสิ่งที่จะทำอย่างแจ่มแจ้ง ชัดเจน

อ่านขาด เห็นทั้งกระดาน ...

จึงจะสามารถ เขียนออกมาเพียง “แผนหนึ่งหน้า”

สิ่งนี้สะท้อนให้รู้ว่า...

คนที่เก่ง(ทำ Simplicity) จะต้องรอบคอบ หาข้อมูล รู้ตลาด รู้คู่แข่ง รวมทั้งรู้ตัวเอง(องค์กร)...

เป็นอย่างดี

สิ่งหนึ่งที่ต้องเข้าใจไว้อีกอย่าง คือ...

แม้แต่แผนที่ง่ายที่สุด...ก็ยังมีอุปสรรคในการดำเนินตามแผน

‘Even the simplest plans are difficult to execute.’

เหตุผลสำคัญอย่างหนึ่งคงเป็น...

การที่ต้องทำงานร่วมกันหลายคน...

ต้องมีสายการบังคับบัญชา...ซึ่งอาจจะมีหลายสาย

ดังนั้น การประสานงานจึงเป็นหัวใจของการดำเนินการตามแผนให้ประสบผล

สิ่งที่เป็นประเด็นสำคัญเริ่มต้นที่ต้องทำ คือ...

“การสื่อสาร” หรือ Communication

ต้องสั้น ง่าย ตรงประเด็น เห็นภาพชัดเจน

บนพื้นฐานของ “วินัย” ในการปฏิบัตินั่นเอง

……………………………………..

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

หากคนนั้นไม่ยอมเปลี่ยน...อย่าเสียเวลาไปเปลี่ยนแปลงเขาเลย (Coaching)

หากคนนั้นไม่ยอมเปลี่ยน...อย่าเสียเวลาไปเปลี่ยนแปลงเขาเลย (Coaching)

If they don’t care, don’t waste the time

เดินอยู่ในกัลลาลัมเปอร์ มาเลเซีย

แน่นอนว่า...ต้องไปเข้าร้านหนังสือสักแห่ง...เพื่อหา “อาหารสมอง(มาเลเซีย)”

เลยได้นิตยสารที่ไม่มีขายที่เมืองไทยมาฉบับหนึ่ง...

มี Coach มาเขียนบทความหลายคนมาก...

เลยคิดว่า...เอ...ธุรกิจที่มาเลฯนี่คงมีการใช้ Coach กันเยอะแฮะ

น่ามาทำงานที่นี่จัง J

อ่านแล้ว ก็ได้เห็นมุมมองใหม่ๆของการเป็น Coach

บทความแรกที่อ่านแล้วโดนก็คือ...

บทความ “The Best Leaders are Followers”

โดย Coach ผู้หญิงชื่อ Maresa Ng

Coach Maresa มองว่า ที่เรามีมุมคิดว่า ผู้นำ Leader นั้นต้องเป็นคนอยู่บนยอดสุด

ของโครงสร้างองค์กร...และนำทางองค์กร ด้วยความสามารถของผู้นำเองนั้น...ไม่จริง

เพราะหากไปดูรายละเอียดของ ผู้นำที่โด่งดังหลายๆคนแล้ว จะพบว่า...

ต่างก็มี “คนให้คำปรึกษา” รายล้อมรอบตัวเต็มไปหมด

Coach Maresa จึงแนะนำว่า...

ผู้นำ Leader นั้น ต้องเป็น “ผู้ตาม” (Follower) ที่ดี (มากกว่า)

ต้องคิดตาม “คำแนะนำ” ที่ได้รับ ทั้งจากทีมที่ปรึกษา และ ผู้ที่ทำงานให้ (Work team)

ต้อง “ตั้งคำถาม” ตนเอง(ผู้นำ) อยู่เสมอๆ เช่น...

“ใครที่อยู่ในทีมงาน ที่มักให้มุมมองใหม่ๆเสมอ?”

“ได้รับคนที่ชอบ “ท้าทายความคิดผู้นำ” เข้ามาทำงานด้วยหรือไม่?”

“อะไรบ้าง ที่เป็นคำแนะนำจากทีมที่ปรึกษาที่ให้ผลลัพธ์(หลังการปฏิบัติ)อย่างมากมาย?”

...เป็นต้น

อีกบทความที่อ่านชื่อเรื่อง ก็ “โดนเต็มๆ” ...

“If they don’t care, don’t waste the time”

เป็นของ Coach Marshall Goldsmith ซึ่งเป็นฝรั่งที่มีชื่อเสียงในด้านนี้คนหนึ่ง

สิ่งที่ Coach Marshall เสนอในบทความนี้ ก็ให้คิดดีเหมือนกัน

เป็นเรื่องที่ Coach Marshall ทำ “ผิดพลาด” ในเรื่องการ Coach ในบางกรณี

จน Coach Marshall ได้สรุปออกมาได้ว่า...

หากคนนั้นไม่ยอมเปลี่ยน...อย่าเสียเวลาไปเปลี่ยนแปลงเขาเลย (อย่าเสียเวลาไป Coach นั่นเอง)

ซึ่งประเด็นที่เสนอแนะมานี้...

ใช้กับบริบทไหนก็ได้ ไม่ว่าจะเป็นในเรื่องงาน ธุรกิจ หรือ เรื่องครอบครัว

จะว่าไปแล้ว...

เราอาจจะรู้สึกแปลกๆ กับแนวคิดนี้...

แต่ลองนั่งคิดดีๆนะครับ...

ผมว่า “มันเป็นยังงั้นจริงๆ” ... จากประสบการณ์ที่ประสบกับตัวเอง

และจากที่ผมลองทบทวน “ความรู้” เก่าๆ ที่เกี่ยวกับเรื่อง Coaching

เข้าใจว่า Coach ทุกคนน่าจะนึกออก

เรามักจะแบ่งคนออกไปเป็น 4 จำพวก (เช่น แบ่งพนักงาน)

โดนจะมีกลุ่มด้านซ้าย 2 พวกที่ Coach ต้อง “ปล่อยไปก่อน”

ส่วนอีก 2 พวกด้านขวา ... Coach จะต้องใส่ใจอย่างยิ่ง

ที่จะวางแผนและทำการ Coaching เพื่อสร้าง “Star” ให้เกิดขึ้นในองค์กร

นี่ละครับ...

ผมจึงคิดว่าแนวคิดหรือข้อเสนอของ Coach Marshall นั้น

น่าสนใจ น่าคิด และ ปฏิบัติ

ถ้าหากเขาไม่พร้อม-ไม่ยอม-ไม่เลือกที่จะเปลี่ยน...

ก็ “อย่าเสียเวลา” ที่จะไปเปลี่ยน(แปลง)เขาเลยครับ

ได้แต่ภาวนาว่า...

ขอให้เขาเข้าใจ-เปิดใจ ที่จะยอมเปลี่ยน เพื่อสร้างความเจริญให้กับตนเอง-องค์กร-สังคม ในอนาคต.

………………………………….

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

กลยุทธ์การตลาด จาก “ซุนวู” – Sun Tzu – “ฝรั่ง” ก็ยังเอาไปใช้

กลยุทธ์การตลาด จาก “ซุนวู” – Sun Tzu – “ฝรั่ง” ก็ยังเอาไปใช้

ได้หนังสือชื่อ Sun Tzu – Strategies for Marketing มาสักพักใหญ่

ฝรั่งเอาพิชัยสงครามของ “ซุนวู” (Sun Wu) ไปปรับใช้

ถอดความออกมาเป็น “กลยุทธ์การตลาด” Strategy จำนวน 12 ข้อด้วยกัน

ตอนแรกเห็น Sun Tzu แล้วงง...

อ๋อ...ก็ความหมายเหมือนกันกับ Sun Wu หรือ ซุนวู แบบไทยๆเรา

ต้องเรียกว่าเป็น “อมตะ” ไปแล้วสำหรับ “พิชัยสงครามของซุนวู”

ของเค้าดีจริงๆ...

ภาดภาษาอังกฤษเล่มนี้ แต่งโดย Gerald A. Michaelson และ Steven W. Michaelson

มีหลายประเด็นที่เข้าใจง่ายๆ...

อย่างเช่น...เปิดประเด็นด้วยการให้ความหมายของ Strategy และ Tactics แบบง่ายๆ

การสร้างแผนงาน (the planning function) ... คือ Strategy

ส่วนการทำตามแผน (the execution of the plan) ... คือ Tactics

ว่าไปแล้ว...ความหมายจริงๆคงลึกซึ้งกว่านี้...

แต่สำหรับคนที่ยังแยกไม่ออก...ก็ได้คำตอบแบบง่ายๆแบบนี้ไปก่อน

อย่างน้อยก็ทำให้อ่านหนังสือเล่มนี้ได้ง่ายขึ้น

ข้อที่ 1 ของกลยุทธ์การตลาด ได้กล่าวถึง...

“ลูกค้า คือ คนพิเศษ... ที่ต้องพิเศษ(จริงๆ)” – Customers โดยตรงและตั้งต้นที่นี่

เมื่อผูกเอาเรื่อง Strategy และ Tactics อย่างที่กล่าวมาข้างต้นเข้ามา

เป้าหมายทาง Strategy คือ ... การสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน(ยาวนาน) กับลูกค้า (Lifelong Relationship)

ส่วน เป้าหมาย Tactics คือ ... การสร้างความ “พอใจ” ให้กับลูกค้า “ทุกสถานการณ์” (Satisfaction)

เห็นไหมว่า...มันแบ่งส่วนกันอยู่ระหว่าง Strategy และ Tactics...

แต่ที่สำคัญคือ ... มันเชื่อมโยงกันอยู่ ไม่ได้แยกออกจากกัน

เรื่องนี้สำคัญ...

เพราะหลายองค์กร ทำงานแบบ “แยกส่วน” ระหว่าง Strategy และ Tactics

ฝ่ายขายก็มักไม่สามารถเชื่อมโยงระหว่างสองเรื่องนี้...

จึงมีแนวโน้มที่จะเล่นบทบาทหรือมีเป้าหมายไปที่ Tactics เสียมากกว่า...

ทั้งโดยตั้งใจ(รู้...แต่ยังทำ)และไม่ตั้งใจ(ไม่รู้...แต่ทำ)

สัปดาห์ที่ผ่านมา...

นั่งคุยกับ “ลูกเจ้าของกิจการ” แห่งหนึ่ง...

อายุยังน้อย...แต่ “มุมคิดและวิสัยทัศน์” ไม่ธรรมดา (ต้องบอกว่าขั้นเทพ)

ประโยคหนึ่งที่ทำให้ผมต้องเก็บมาคิด “อย่างละเอียด” คือ...

“เป็น Sales (พนักงานขาย) ไม่ง่ายนะ”...

ค่อนข้างแปลกใจ...เพราะเท่าที่ประสบอยู่ ก็เห็นเป็นกันเต็มบ้านเต็มเมือง

พอมาคิดในประเด็นข้างบนเรื่อง “ลูกค้าคือคนพิเศษ” แล้ว...

ผมว่าประโยคนั้นจริง...

ทำงานเป็นพนักงานขายนั้น...ใครๆก็คงเป็นไม่ยาก...

แต่คงไม่ง่ายหรอกที่จะเป็น “นักขายที่เก่งฉกาจ” ...ที่สามารถทำได้ทั้งสองส่วน “อย่างแนบเนียน”

ทั้ง Strategy และ Tactics

ทั้ง การสร้างความสัมพันธ์ที่ยั่งยืน(ยาวนาน) กับลูกค้า (Lifelong Relationship)...

และ...

การสร้างความ “พอใจ” ให้กับลูกค้า “ทุกสถานการณ์” (Satisfaction)

สิ่งที่ผมอาจจะเห็นต่างจากผู้เขียนหนังสือเล่มนี้...

ตรงประเด็นที่...การรู้ปัญหาลูกค้าและแก้ไขปัญหา Problems

ผมเชื่อว่า...

จะทำให้เกิดภาพของ “ลูกค้าคือคนพิเศษ” ได้...

คงต้องทำมากกว่าแค่ “รู้แล้วแก้” ปัญหา เพียงอย่างเดียว

..........................................................

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

จุดแข็งหรือความสามารถหลัก...เอาให้แน่! - Strength vs Core Competency

จุดแข็งหรือความสามารถหลัก...เอาให้แน่! - Strength vs Core Competency

วันนี้ไปเจอทีเด็ดจาก ทีมสร้างนวัตกรรมเป็นแกนหลัก(ขององค์กร)...

2 ท่าน คือ Peter Skarzynski และ Rowan Gibson

ประเด็นนี้ผมว่าหลายคนก็ยังไม่ทราบ...

“จุดแข็ง(Strength) อาจจะดูมีมากมาย...

แต่มันอาจจะไม่ใช่ความสามารถหลัก(Core Competency)ก็ได้”

เรื่องนี้น่าจะเป็นประโยชน์อย่างมาก...

โดยเฉพาะในการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์ หรือ ในการที่ต้องวิเคราะห์ SWOT

เพราะเห็นบางคนก็มักจะให้คำตอบเป็น “จุดแข็ง” เสียมากกว่า เมื่อถูกถามในเรื่อง “ความสามารถหลัก” หรือ Core competency

ขอเริ่มอย่างนี้ว่า...

คำว่า Core competency นี้ จะใช้คำไทยว่า “ความสามารถหลัก”...

จะได้เข้าใจตรงกัน...

เพราะบางคนอาจจะไปเล่นที่คำมากกว่าเนื้อหาว่า...น่าจะใช้คำว่า “สมรรถนะหลัก”

หรือ อะไรก็ตาม...

เอาว่าตรงนี้ขอสื่อกันด้วยคำไทย “ความสามารถหลัก” อย่างข้างบน

เวลาเราวิเคราะห์จุดแข็ง...

เราอาจจะเขียนออกมาได้มากมาย (เช่น วิเคราะห์จุดแข็งขององค์กร เป็นต้น)

แต่พอจะให้เขียนเรื่อง “ความสามารถหลัก” หรือ Core competency แล้ว

อาจจะสับสนกับเรื่องจุดแข็ง

2 ท่านที่ทำงานด้านนี้ ได้ให้มุมมองที่ชัดเจนอย่างดีเยี่ยมว่า...

หากจะบอกว่าเป็น “ความสามารถหลัก” หรือ Core competency นั้น

จะต้องประกอบไปด้วย 5 ประการนี้ (โดยเฉพาะ 3 ประการแรกนั้นต้องใช่จริงๆ)

1.    สิ่งนั้นต้อง สร้างคุณค่าให้เกิดกับลูกค้า (Value)

2.    สิ่งนั้นต้อง โดดเด่น ไม่เหมือนใคร หรือ อย่างน้อยต้องหาได้ยาก (Unique)

3.    สิ่งนั้นต้อง ทำประโยชน์ได้กับองค์กรเราเท่านั้น ในช่วงเวลาหนึ่ง(ที่นานพอ) (Sustainable)

4.    สิ่งนั้นต้อง สำคัญต่อตำแหน่งในปัจจุบัน(Positioning)ขององค์กร

5.    สิ่งนั้นต้อง สามารถขยายไปสู่การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ หรือ ตลาดใหม่ หรือ ธุรกิจใหม่ได้ (New)

อย่างที่กล่าวไว้...

3 สิ่งแรกนั้นสำคัญมาก และมักจะเป็นเรื่องที่เราเข้าใจผิดหรือมองข้ามลักษณะที่สำคัญนี้ไป

และ 3 สิ่งนี้เองที่จะส่งผลต่อการคงอยู่ขององค์กรไปช่วงเวลานานช่วงหนึ่ง หรือ เรียกว่า Sustainability

ข้อสังเกตเพิ่มเติมที่น่าสนใจ คือ...

คู่แข่งไม่สามารถทำเลียนแบบ (copy) ได้อย่างง่ายๆ

แค่เพียง “ซื้อตัวพนักงาน” ขององค์กรไป แล้วทำให้คู่แข่งสร้าง “สิ่งนี้” ได้เหมือนกัน

อย่างนี้คงต้องพิจารณาว่า “ไม่ใช่” ความสามารถหลักขององค์กรแล้วล่ะครับท่าน

และสุดท้ายที่อยากจะทิ้งประเด็นไว้คือ...

คงไม่ต้องไปกังวลว่าจะหา “ความสามารถหลัก” หรือ Core competency นี้มาเยอะๆได้อย่างไร

เพราะ 2 ท่านได้สรุปไว้ว่า...

องค์กรหนึ่งๆนั้น มี “ความสามารถหลัก” หรือ Core competency เพียง 1-2 ข้อก็เก่งแล้วล่ะครับ

เพราะประเด็นสำคัญมันไม่ได้อยู่ที่มีมากมีน้อย...

ประเด็นสำคัญที่ต้องคิด(และทำให้ชัดเจน)คือ...

องค์กรมี “ความสามารถหลัก” หรือ Core competency (จริงๆ) อยู่บ้างหรือไม่...

ต่างหากล่ะท่าน

.....................................................................

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ