การบริหารจัดการวิกฤต - เรียนรู้จาก Tylenol crisis

การบริหารจัดการวิกฤต - เรียนรู้จาก Tylenol crisis

กรณีศึกษาหนึ่ง...
ที่ทั่วโลกต่างเรียนรู้ และ จดจำ...

ปี 2012 นี่ก็ถือว่า กรณีนี้ ผ่านมาแล้ว 30 ปี...
เหตุเกิดในปี 1982 

ยาแก้ปวด Tylenol นับเป็นยาต้นตำรับ...
ที่ผลิตโดยบริษัทที่เราๆคุ้นชื่อดี นั่นคือ...
Johnson & Johnson

ปัญหาที่เกิดขึ้น...
เพราะมีคนตายหลังจากกินยา Tylenol...
เหตุเกิดที่ Chicago
คนเสียชีวิต 7 คน...ก็เลย "เป็นเรื่อง" ขึ้นมา

CEO ในช่วงนั้น คือ James Burke
ได้ออกมาจัดการปัญหาร่วมกับทั้งพนักงานและหน่วยงานภายนอก
โดยหลักๆก็คือ...
FDA (องค์การอาหารและยา) และ...
ฝ่ายสืบสวนของทางภาครัฐ

ความรวดเร็วและความร่วมมืออย่างเต็มใจ(ดูจากการเปิดเผยข้อมูลอย่างเต็มที่)นี้
ทำให้การจัดการปัญหา "จบเร็ว" 
และส่งผลต่อธุรกิจที่กลับคืนมาได้เหมือนเดิม

ก็ต้องชื่นชมใน "วิธีการ" ที่ต้องเรียกว่า "มืออาชีพ"
เพราะหากไปดูในรายละเอียด...
จะพบว่า...
บริษัทดำเนินการอย่างมีขั้นตอนที่ชัดเจน และ...
ประสานงานกันอย่างดีเยี่ยม

ยกตัวอย่างให้เห็นในส่วนหนึ่ง คือ...

การแบ่งการบริหารจัดการวิกฤติ (Crisis) ออกเป็น 5 ด้าน ได้แก่

1. รักษาช่องทางการสื่อสารให้ "เปิด" ตลอดเวลา (keep open the communication channel)

                2. กระทำการแก้ไขปัญหาอย่างถูกต้องและรวดเร็ว (Quick, Corrective action)

3. "เชื่อ" ในผลิตภัณฑ์(และทุกสิ่ง)ของตน (keep faith)

4. ปกป้องและรักษาภาพพจน์ต่อสาธารณะ (public Image) 

5. กลับเข้าสู่ตลาดอย่างจริงจัง-มุ่งมั่น (Aggressively)

ลองศึกษาในรายละเอียดดูนะครับ

"เผื่อ" เก็บเป็นข้อมูลและเครื่องมือ ไว้ใช้ใน "ยามยาก" 

.................................

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ครับผม

ผู้นำในวิกฤต - Leader, are you ?

ผู้นำในวิกฤต - Leader, are you ? 

เราอาจจะมองเห็นผู้นำที่ยิ่งใหญ่หลายคน...
ที่สร้างความสำเร็จให้กับองค์กร...ในช่วง "ขาขึ้น"

แต่ผมว่า...
สิ่งที่จะวัด "ความเป็นผู้นำ" Leadership ได้ดี่ทึ่สุด...
คือ เมื่อองค์การอยู่ใน "วิกฤติ" Crisis

"สถานการณ์..สร้างวีรบุรุษ" ...
ใช้คำนี้...คงไม่ผิดนัก

ว่าไปแล้ว...
ผู้นำองค์การใหญ่ๆทั่วโลก...ต่างมีช่วงชีวิตที่เผชิญ "วิกฤติ" กันมาทั้งนั้น

Steve Jobs แห่ง Apple
A.G. Lafley แห่ง P&G
และอีกหลายคน

อีกคนที่ผมว่า "ใช่" (Yes!) คือ...
James Burke - CEO ของ Johnson & Johnson ในยุค Tylenol มีปัญหาใหญ่ที่ต้องแก้ไข

Tylenol กลายเป็นกรณีศึกษาที่ Classic มากที่สุดกรณีหนึ่งของโลก
และที่จะต้องกล่าวไปพร้อมๆกับกรณีศึกษาคือ...
ผู้นำที่ชื่อ James Burke คนนี้ล่ะครับ

สิ่งที่เป็นบทสรุปของ "ภาวะผู้นำในช่วงวิกฤต" ของ  James Burke คือ...

-ปัญหาถูกจัดการอย่างมีประสิทธิภาพ...มีขั้นตอนชัดเจน - สั่งการชัดเจน

-ผลลัพธ์ที่ออกมาเยี่ยม - มีประสิทธิผล - Tylenol รักษาส่วนครองตลาดได้เหมือนเดิม

-เกิดสิ่งใหม่ๆให้กับโลก - ตัวบท(ระเบียบวิธีการป้องกันปัญหา)ในการป้องกันและจัดการปัญหา
โดยเฉพาะในเรื่องการปนเปื้อน Contamination

หากถามว่า...อะไรคือสิ่งสำคัญที่ James Burke ปฏิบัติ
ผมคิดว่าเป็นเรื่องเหล่านี้รวมกัน....
-ความรวดเร็วในการวางแผนและปฏิบัติ
-การปฏิบัติตามแผนอย่างเคร่งครัด
-การปฏิบัติที่ "สอดคล้อง" กันทุกแผนก
-การวางแผนและปฏิบัติ โดย "ร่วมมือ" กับหน่วยงานภายนอก External parties
-การเปิดเผย เพื่อแสดงความ "โปร่งใส" และ ให้ความร่วมมือ 100% (ประเด็น คือ สร้าง ความเชื่อมั่นให้กลับมานั่นเอง โดยเฉพาะกับผู้บริโภค/ลูกค้า)
-การใช้กระบวนการทางด้าน "การจัดการ" และ "การตลาด" (Marketing) ที่เป็นระบบ และ สอดรับกัน

สิ่งสุดท้าย ที่ผมว่าสำคัญที่สุด คือ...
ตัวของ "James Burke" เองนั่นแหล่ะครับ
การออกมาปรากฏตัวทางสื่อ...
ความเชื่อ(Faith) ในตนเอง ทีมงาน และการจัดการปัญหา

"หัวไม่ส่าย...หางไม่กระดิก" ครับ

........................
ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด
อ๋อ ครับผม

บางมุมที่น่าสนใจของ NIKE - เชิงกลยุทธ์

บางมุมที่น่าสนใจของ NIKE - เชิงกลยุทธ์

ว่าไปแล้ว...
NIKE ก็ถือว่าเป็นรองเท้ากีฬาที่หลายคนใฝ่ฝัน...
แม้แต่ผมเอง...
แต่ไม่มีปัญญาจะซื้อ(ในอดีต) เพราะแพงเหลือเกิน...

จะไม่ให้แพงได้อย่างไร...
ก็ NIKE ว่า positioning ของตนไว้ที่...
"ความเป็นนักกีฬา" ตัวจริงเสียงจริง เป็นหลัก
(Athlete)

แม้ adidas จะก่อร่างสร้างตัวมาก่อน คือ ตั้งในปี 1920 ที่ Germany
แต่ NIKE ตั้งเมื่อ 1962 ที่ USA
สิ่งที่แตกต่างคือ...
ภาพที่เกิดขึ้น
แม้อาจจะมีหลายคนบอกว่า...
เทคโนโลยีของ adidas นั้นดีกว่า
แต่ในฐานะผู้บริโภคแล้ว ผมก็ยังรู้สึกว่า...
ผลิตภัณฑ์ NIKE นั้นดีกว่า
หรือเพราะ กลยุทธ์ทางการตลาดที่ดีกว่าก็ไม่รู้
โดยเฉพาะ การใช้ Spokespersons อย่างพวกนักกีฬามือหนึ่งทั้งหลาย
เช่น ไมเคิล จอร์แดน
ไทเกอร์ วูด
ล้วนแล้วต้องเป็นเบอร์ 1 จริงๆ

พอพูดถึงตรงนี้...
กลยุทธ์การใช้ Spokespersons นั้น ก็คงต้องสอดคล้องกับ positioning ด้วย
หากย้อนกลับไปดูสิ่งที่ NIKE พลาดในเรื่องนี้
ก็เป็นแง่คิดที่ดี

NIKE เลือกใช้คนแรกคือ...
Steve Prefontaine ซึ่งเป็นนักวิ่งชื่อดัง

แต่กลับพบว่า..ผลที่ออกมาไม่ได้เป็นอย่างที่หวัง
ข้อเรียนรู้คือ...
positioning ของ NIKE นั้น
มุ่งไปที่ segment ของผู้ที่กำลังเริ่มเป็นนักกีฬา...
ที่ต้องมีแรงบันดาลใจสูง
ต้องตั้งเป้าใหญ่ แล้วพุ่งไปข้างหน้า

"Just do it"...

แต่การใช้ Steve Prefontaine นั้น มันไม่ตอบโจทย์
ด้วยเหตุที่เขาก้าวขึ้นเป็นที่หนึ่งเสียแล้ว

ตรงกันข้าม...
พอ NIKE เปลี่ยนมาใช้ Michael Jordan ซึ่งกำลังเริ่มอาชีพนักกีฬา
และถือว่าเป็น "ดาวรุ่ง" ที่มาพร้อมกับแรงขับดันภายใน
เพื่อก้าวเป็นที่หนึ่งของโลก
ผลลัพธ์จึง "ประสบผลสำเร็จ" อย่างงดงาม

...........
ขอบคุณที่อ่านมาถึงที่สุด
อ๋อ ครับผม

ไม่ว่าจะเป้น Pepsi หรือ Coke ก็ล้วนใช้กลยุทธ์ Diversify

กลยุทธ์การเติบโต แบบ Product Diversification

พิจารณาจาก The Ansoff’s Matrix ซึ่งเริ่มใช้ครั้งแรกปี 1957 

โดยตีพิมพ์ใน Harvard Business Review

ประกอบไปด้วย 4 ส่วนด้วยกัน ได้แก่

๑)      Market Penetration – 

          หมายถึง ทิศทางที่บริษัทต้องการจะเติบโตในตลาดเดิมและผลิตภัณฑ์เดิมที่มีอยู่แล้ว 

          ซึ่งมักจะเน้นในการเพิ่ม increase market share

๒)      Market Development – 

          หมายถึง ทิศทางที่บริษัทต้องการที่จะเติบโต 

          โดยใช้ผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่เดิม ในตลาดใหม่ๆ (new market segments)

๓)      Product Development – 

          หมายถึง ทิศทางที่บริษัทพยายามที่จะเติบโตในตลาดเดิม 

           โดยใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ (New products)

๔)      Diversification – 

          หมายถึง ทิศทางที่บริษัทต้องการจะเติบโตในตลาดใหม่ๆ(new market segments) 

          และโดยการใช้ผลิตภัณฑ์ใหม่ๆ 

              ซึ่งส่วนนี้มักใช้ในกรณีที่บริษัทมี products ที่อยู่ในระยะอิ่มตัว(Maturity) 

              แล้วต้องการทำตลาดในกลุ่มลูกค้าที่ยังไม่เคยสนใจหรือตลาดใหม่ๆที่มีศักยภาพ 

              แต่การเลือกทิศทางนี้ ก็ถือว่ามีความเสี่ยงสูง

              และต้องลงทุนมากกว่า 

              รวมถึงต้องมีการพัฒนาทักษะ/ความสามารถเพิ่มเติม

              เพื่อทำให้เกิดความสำเร็จได้ตามเป้าหมาย

 

จากกรณี Cola wars

จะเห็นว่าทั้ง Pepsi และ Coke (โดยเฉพาะ Pepsi) 

ได้พยายามใช้กลยุทธ์ Diversification 

เพื่อขยายธุรกิจให้เติบโตได้มากขึ้น 

เพียงแต่ Pepsi มีการใช้กลยุทธ์นี้มากกว่าและชัดเจน 

ส่วน Coke มุ่งที่จะทำการ Focus ในกลุ่มธุรกิจหลัก คือ... 

Carbonated Soft drink มากกว่า 

ซึ่งนั่นอาจจะเป็นเหตุผลหนึ่งที่ Pepsi มีรายได้มากกว่าในช่วงปี 2001 เป็นต้นมา

...............

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ครับผม

ความผิดพลาดของ Coca-Cola ในการจัดการวิกฤต -ต้องเรียนรู้

Crisis Management และ Leadership

การจัดการปัญหา/วิกฤต นับเป็นเรื่องหนึ่งที่สำคัญมากสำหรับธุรกิจ 

โดยเฉพาะธุรกิจข้ามประเทศ International Market 

เนื่องจากมีความเสี่ยงอยู่หลายส่วน ...

ทั้งเรื่อง ศาสนา วัฒนธรรม ความเชื่อ วิถีชีวิต กฎหมาย

การจัดการปัญหา/วิกฤต ประกอบไปด้วย (อ้างอิงจาก Wikipedia)

- วิธีที่จะใช้ตอบสนองทั้งด้านข้อเท็จจริงและความรู้สึกหรือมุมมองต่อวิกฤตนั้นๆ

-การสร้างตัววัด(metrics) ที่จะกำหนดเหตุการณ์ต่างๆที่อาจจะเกิดขึ้น(Scenarios)ในวิกฤติ รวมถึงกลไกที่จำเป็นต่อการตอบสนองในวิกฤตนั้น

-การสื่อสารที่จะใช้ตอบสนองในทางเลือกที่เลือกจะจัดการวิกฤตนั้นๆ

วิธีการจัดการปัญหา/วิกฤตในทางธุรกิจหรือองค์การ 

เรียกว่า แผน “Crisis management plan”

อีกประเด็นหนึ่งที่สำคัญ คือ “Crisis mindset” ซึ่งหมายถึง... 

ความสามารถในการมองเห็นเหตุการณ์ที่อาจจะเลวร้ายที่สุดที่จะเกิดขึ้นได้ 

หรือ “worst-case scenario” 

ในขณะที่สามารถคิดทางออกที่จะแก้ปัญหา/วิกฤตนั้นได้หลายๆทาง

...ไปพร้อมๆกัน

 แน่นอนว่าสิ่งที่มาพร้อมๆกับสถานการณ์ปัญหา/วิกฤต คือ... 

“ภาวะผู้นำ” Leadership ของฝ่ายบริหารนั่นเอง

“ผู้นำ” ต้องเล่นบทบาทสำคัญที่สุดในระหว่างเกิดปัญหา/วิกฤต ได้แก่

-ต้องแสดงออกถึงความเชื่อมั่นและความมุ่งมั่น เข้าบัญชาการในแถวหน้าอย่างเต็มรูปแบบ(ทันที)

-ต้องรู้(สัญญาณ)ว่าอะไรกำลังจะเกิดขึ้น และระลึกว่า “ประเด็นเพียงเล็กๆ ก็อาจจะก่อวิกฤตที่ยิ่งใหญ่ตามมาได้เสมอ” และเมื่อมีปัญหาเกิดขึ้น ต้องใส่ใจทันที

-ต้องสร้างให้เกิดการสื่อสารในองค์การอย่างมีประสิทธิภาพ ให้พนักงานได้ร่วมกันคิดแก้ไขปัญหา

-ต้องไม่สูญเสียความเชื่อหรือความหวัง(ในการแก้ปัญหา) และให้การสนับสนุนทีมงานตลอดเวลา

-ต้องกล้าที่จะเสี่ยง เพื่อให้ออกจากปัญหา/วิกฤตโดยเร็วที่สุด

-ระบุกระบวนการหรือขั้นตอนในการทำงาน โดยเฉพาะกระบวนการที่จำเป็นต้องดำเนินต่อไป เพื่อให้ธุรกิจต่อเนื่องไปได้ และพัฒนาทางเลือกจากข้อมูลที่ดีพอในการแก้ไขปัญหา

-ต้องรับฟังจากทุกภาคส่วน ทั้งภายในและภายนอกองค์การ รวมทั้งสื่อมวลชน และต้องให้ข้อมูลอย่างชัดเจน ครบถ้วน “การเลี่ยงการรับฟังเสียงผู้คน จะนำมาซึ่งสิ่งเลวร้ายได้”

จากกรณีความผิดพลาดของ Coca-Cola

สิ่งที่เป็นเรื่องน่าสนใจที่สุดคือ... 

ประเด็นความผิดพลาดของ New Coke ซึ่งถือว่า... 

ผู้นำหรือฝ่ายบริหารบริษัท ไม่ใส่ใจในประเด็นที่เกิดขึ้นตั้งแต่ช่วงก่อตัวของปัญหา 

ไม่ได้เข้ามาดูแลประเด็นนั้นว่า มีความจริงจัง/รุนแรงมากขนาดไหน 

ซึ่งถือว่าไม่ได้มีเรื่อง Crisis mindset ที่จะมองในเรื่อง Worst-case scenario 

ทำให้ปัญหาก่อตัวใหญ่ขึ้นจนกลายเป็นวิกฤตที่ส่งผลต่อการสูญเสียรายได้อย่างมหาศาล

หรืออย่างในกรณีของคนป่วยและเด็กป่วยที่ Belgium และ France 

ก็ถือว่าฝ่ายบริหารตอบสนองช้า และยังให้ข้อมูลกับภาครัฐน้ยอเกินไป 

หรือ ไม่ใส่ใจที่จะให้ความร่วมมือกับภาครัฐในการหาสาเหตุและแก้ไขปัญหา

ส่วนหนึ่งคือ การเพิกเฉยหรือไม่เก็บข้อมูลเกี่ยวกับสื่อมวลชน Media 

เพื่อประเมินความรุนแรงของปัญหา... 

และ การฉวยโอกาสที่จะใช้สื่อเป็นเครื่องมือ “เปลี่ยนวิกฤตเป็นโอกาส” 

.....

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ครับผม

ทำไมต้องคนรุ่นใหม่ และ ลาตินอเมริกา - Coke vs. Pepsi

จากกรณีสงครามน้ำดำ - Cola wars

 การที่ Pepsi และ Coke มุ่งในการเติบโตของธุรกิจ ไปที่ Segment ที่อายุ 20-40 ปี 

และเน้นในเรื่อง Healthy lifestyle นั้น 

ก็เป็นการทำ Segmentation ที่หวังจะเพิ่มยอดขายและโตในกลุ่มประชากรนี้ 

และที่สำคัญประการหนึ่งก็คือ Segment นี้มีอัตราการเติบโตสูงที่สุดในโลก 

โดยเฉพาะใน Brazil ถือว่า จำนวนวัยรุ่นมีอัตราการโตเร็วที่สุดในโลก

ซึ่งตรงนี้ถือว่า...

ใช้หลักการ Segment size และ Segment growth rate 

ในการประเมิน Segmentation evaluation criteria

และการที่ทั้ง Pepsi และ Coke มุ่งไปที่ Latin America นั้น 

เหตุผลหนึ่งก็เกี่ยวกับสภาพพื้นที่ของแถบนั้นนั่นเอง

เพราะ... 

ที่นั่น...มีอากาศร้อน 

ซึ่งการทำการ promotion และ Sales ในเรื่อง Cola soft drink จึงเหมาะสม

ที่จะเลือกพื้นที่ Latin America เป็น segment(Geographic) ทางการตลาด International market

....

Segmentation  Concept/practice

กลยุทธ์หรือหลักการหนึ่งที่การตลาดจะต้องเข้าใจและปฏิบัติ คือ...

STP หรือ Segmentation – Targeting – Positioning 

โดยต้องเริ่มที่จุดสำคัญที่สุดคือ การแบ่งส่วนทางการตลาด (Segmentation)

การทำ Segmentation ก็เพื่อแบ่งตลาด(กลุ่มประชากร) ออกตามสิ่งที่คล้ายคลึงกัน(โดยเฉพาะ Common Needs) เป็นกลุ่มๆ (Segments) 

แล้วเลือกกลุ่มเป้าหมาย(Targets)ที่จะทำการตลาดจำเพาะ(Positioning)

ประโยชน์จากการทำ Segmentation ก็เช่น... 

การเข้าใจตลาด 

การค้นหาความต้องการของกลุ่มเป้าหมาย 

การหาโอกาสทางการตลาด(Gap) 

การตัดสินใจในการใช้จ่าย(เช่น จะออกแบบสื่ออย่างไร?) 

...เป็นต้น

สามารถใช้หลักเกณฑ์ในการทำ Segmentation ได้หลายอย่าง เช่น... 

ใช้พื้นที่ในการแบ่ง(Geographic)  

ใช้ Demographic(เช่น เพศ อายุ รายได้ การศึกษา เป็นต้น) 

ใช้ประเด้นทางด้านจิตวิทยา 

ใช้มุมมองทางด้านสังคมและวัฒนธรรม 

หรือ ประโยชน์ที่จะได้จากผลิตภัณฑ์ 

...เป็นต้น

.................

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ครับผม

“กฎทอง” ในการสร้างนวัตกรรม ตอนที่ 2 - The Golden Rules of Innovation - #2

“กฎทอง” ในการสร้างนวัตกรรม ตอนที่ 2 - The Golden Rules of Innovation - #2

จากที่กล่าวไว้ในครั้งที่แล้วถึง ...

“วิธีการสร้างนวัตกรรม” หรือ “กฎทอง” ในการสร้างนวัตกรรม

ของ Alen West จำนวน 8 วิธี หรือ แนวทางของกรอบวิธีคิด

ครั้งนี้ขอลงรายละเอียดให้ชัดเจนมากขึ้นในแต่ละวิธี ดังนี้

-Think Strategic – คิดเชิงกลยุทธ์

แน่นอนว่า...

วิธีเดียวกัน แต่คนละช่วงเวลา...อาจใช้ไม่เกิดผล

การหาวิธีที่เหมาะสมกับแต่ละช่วงเวลา...ย่อมต้องดีกว่า

เช่นเดียวกัน...

ผู้บริหารองค์กร จะต้องหาวิธีที่จะทำให้ “ทรัพยากรขององค์กร” เหมาะสมกับการแข่งขัน

สามารถสร้างความได้เปรียบกับองค์กรได้

ในสถานการณ์ที่โลกเปลี่ยนแปลงรวดเร็วเช่นนี้

องค์กรที่รู้เท่าทัน...แล้วปรับเปลี่ยนตนเอง(กลยุทธ์)สอดคล้องกับการเปลี่ยนแปลง

ย่อมสามารถ “ชนะในเกมส์” ได้

-Think Different – คิดให้แตกต่าง

องค์กรต้อง “ตั้งคำถาม” กับตนเองตลอดเวลา

มิเช่นนั้น ก็จะต้องเป็นฝ่ายตามคู่แข่งเสมอ

การตั้งคำถามก็เพื่อหาความแตกต่างที่องค์กรจะสร้างได้

เพื่อตอบโจทย์การแข่งขัน

เช่น คำถามเกี่ยวกับ “ทำไม?” เพื่อเปิดประเด็นสร้างความเข้าใจในสถานการณ์ต่างๆ

และเพื่อค้นหาว่าอะไรที่จะตอบสนองสิ่งที่ยังขาดได้

-Think Customer benefit – คิดถึงผลประโยชน์ที่จะตกแก่ลูกค้า

อะไรคือความต้องการของลูกค้า?

อะไรคือ ประโยชน์หรือคุณค่าที่แท้จริง ที่องค์กรจะเสนอให้กับลูกค้า?

คำถามต่างๆเหล่านี้ ล้วนเป็นการคิดถึง “ลูกค้า” เป็นอันดับแรก

เพื่อนำไปสู่การทำนวัตกรรมใหม่ๆให้เกิดขึ้นในองค์กร

-Think Detail – คิดลงรายละเอียด

ภาพที่เปรียบเทียบคือ...

“การเดินทางที่ได้เร็ว มาจากการรู้รายละเอียดของเส้นทางที่แจ่มชัดที่สุด”

ในการสร้างนวัตกรรมก็เช่นเดียวกัน

การวางแผนในรายละเอียด ถือเป็นเรื่องสำคัญของการสร้างนวัตกรรม

ต้องมีการทำแนวทาง(protocol)ที่มีรายละเอียดและมีความเฉพาะเจาะจงในแต่ละเรื่อง

-Think Internal – คิดถึงภายในองค์กร

เรื่องนี้ก็มีการเน้นกันมากขึ้นในปัจจุบัน

โดยเฉพาะเรื่องการ “สร้างบรรยากาศ” ในการทำงานภายในองค์กร

โดยมุ่งที่จะตอบโจทย์การทำธุรกิจในระยะยาว หรือ long-term

และมุ่งที่จะป้องกันความผิดพลาดจากภายใน…

โดยการมุ่งเน้นหาประเด็นภายในองค์กร(internal issues)

-Think Knowledge – คิดเน้นด้านความรู้

จงจำไว้ว่า... “ความรู้ คือ พลัง” (Alen West กล่าวไว้)

ความอยู่รอดขององค์กรนั้น ขึ้นกับ องค์กร “ฉลาด” แค่ไหน...

ฉลาด หรือ การมีความรู้ที่เพียงพอในด้านต่างๆ

Market Intelligence เป็นต้น

นวัตกรรมก็จะเกิดจากพื้นฐานความรู้เหล่านี้

การค้นหาว่า “ความรู้” อะไรที่จำเป็นต่อการสร้างนวัตกรรม

(เช่น นวัตกรรมด้านผลิตภัณฑ์)

-Think People – คิดเรื่องที่เกี่ยวกับ “มนุษย์”

การที่องค์กรมี “คนที่ใช่” (Right people)

และคนเหล่านี้ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล

นับเป็นองค์กรที่ได้เปรียบในการสร้างนวัตกรรม

ความต่างขององค์กรที่ “ทำอะไรก็ได้” (Can do) กับองค์กรอื่นๆ คือ...

การพัฒนา “ทรัพยากรมนุษย์” นั่นเอง

-Think Thin – คิดให้ “ลีน” (Lean)

จุดเน้นของเรื่องนี้คือ... “ความไว” หรือ Speed

ในการตอบสนองสิ่งต่างๆ

การสร้างนวัตกรรมจึงต้องมุ่งที่จะทำอะไรที่รวดเร็วมากขึ้น

ได้ประสิทธิภาพสูงขึ้นนั่นเอง

...........................................................................

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ

“กฎทอง” ในการสร้างนวัตกรรม ตอนที่ 1 - The Golden Rules of Innovation - #1

“กฎทอง” ในการสร้างนวัตกรรม ตอนที่ 1 - The Golden Rules of Innovation - #1

นวัตกรรมเป็น “กระบวนการ” ที่จำเป็นมากในธุรกิจปัจจุบัน

เพิ่มได้นั่งคุยกับนักสร้างกลยุทธ์ท่านหนึ่งของไทย พบว่า...

ธุรกิจไทยส่วนใหญ่ ทำได้เพียง “นวัตกรรมทางผลิตภัณฑ์” หรือ product innovation

ไม่ค่อยได้มุ่งทำเรื่อง process innovation หรือ “นวัตกรรมด้านกระบวนการ” เท่าใดนัก

จริงๆแล้ว ...

นวัตกรรม ยังมีอีกหลายรูปแบบ...

ไม่ว่าจะเป็น นวัตกรรมด้านแผนธุรกิจ... Business innovation

นวัตกรรมด้านกลยุทธ์... Strategy innovation

นวัตกรรมด้านการบริการ... Service innovation

นวัตกรรมด้านการออกแบบ... Design innovation

นวัตกรรมด้านการสร้างแบรนด์... Branding innovation

เป็นต้น

ประเด็นที่สำคัญกว่าเรื่องประเภทของนวัตกรรม ก็คือ...

มันสร้างอย่างไร?...

เอาง่ายๆก็คือ...มี 2 ขั้นตอน ได้แก่

กระบวนการแยกออก หรือ Divergence

และ กระบวนการรวมตัวเข้าใหม่ หรือ Convergence

ไม่รู้ว่า กล่าวอย่างนี้แล้วจะโดนว่า...

“พี่...พูดน่ะมันง่าย..ทำสิ..มันยากนา..”

ก็ถูก...

แต่ก็ต้องรู้จักกรอบการทำเป็น “กรอบการคิด” ด้วย...

จึงจะ “เดินได้เร็วและถูกทาง”

มีแนวคิดจาก Alen West ซึ่งกล่าวถึงเรื่องนวัตกรรม และ การสร้างนวัตกรรมไว้น่าสนใจ

อย่างที่กล่าว...เรื่องสร้างนั้น สำคัญกว่า...

ครั้งนี้จึงนำเสนอ “วิธีการสร้างนวัตกรรม” หรือ “กฎทอง” ในการสร้างนวัตกรรม

ของ Alen West จำนวน 8 วิธี หรือ แนวทางของกรอบวิธีคิด ได้แก่

-Think Strategic

-Think Different

-Think Customer benefit

-Think Detail

-Think Internal

-Think Knowledge

-Think People

-Think Thin

น่าสนใจมากครับ...

ประเด็นที่ต้องใส่ใจคือ...

นวัตกรรม ไม่ใช่เรื่องทำง่ายๆ...ใครๆก็ทำได้...

แต่เป็นเรื่องที่ต้องเข้าใจสภาพการณ์ต่างๆทั้งภายนอกและภายใน...

รวมทั้ง ความสามารถขององค์กรที่จะ “ปรับ” กระบวนการให้เป็นนวัตกรรม

เพื่อสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ครั้งหน้าจะลงรายละเอียดแต่ละวิธีครับ...

ว่ามีมุมคิดอย่างไร

………………………………………

ขอบคุณที่อ่านมาจนถึงที่สุด

อ๋อ ขอรับ